杜拉克成功管理全书

一怎样成为成功的“领头羊”
成功的管理者在任何一个企业中都是一个赋予企业
以生命力的因素.“没有管理者的领导,生产资源就只
是资源,永远也不会变成生产.”有鉴于此,杜拉克才
把管理者及其管理活动放在企业运营的核心地位,并大
声疾呼：“在当今世界,管理者的素质.能力决定企业
的成败存亡：”
自己到底扮演什么角色
——已经成为了管理者,也不见得知道自己是干什
么的：“做一天和尚撞一天钟”者大有人在.这正是能
否进入成功管理者行列的“分水岭”.
谁是真正的管理者
成功管理者的标志
成功从掌握自己的时间开始
——时间是自己的,又不是自己的,在管理位子
上,能在相同的时间里做出不同凡响业绩的人,一定是
时间的主人,他就是成功的管理者.
做自己时间的主人不容易
由诊断入手,加强时间管理
对症下药,减少时间浪费
集中利用可供支配的“自由时间”
重要的事情先做
提高管理效率的诀窍
发挥人之所长
——人是一种绝无仅有的稀缺资源,运用不当,实
在是管理者的“犯罪”.诀窍其实很简单,就是要把眼
睛始终盯在别人的长处上.
从长处着眼配备属下
巧妙运用上级的强项
责任心是管理者的首要素质
——“智力比知识更重要,素质比智力更重要,觉
悟比素质更重要”,这句国际管理界的名言,揭示出了
成功管理者之所以成功的原因.
管理者的责任心是以正直的品格为基础
只有公私分明,才能办事公正
二怎样进行成功的人力资源管理
杜拉克说：“如今,将人事部门重新命名为人力资
源部门,正成为一种时尚.但是很少有人真正意识到,
这意味着我们所需要的已经远不止有一个更出色的人事
部门.”而且,“领导人花在人的管理与进行人事决策上
的时间,应当远超过花在其他工作上的时间,因为,没
有任何别的决策所造成的后果及影响,会像人事决策与
管理上出现的错误那样持久而又难以消弭.”
人力资源是第一资源
——企业的人才观直接反映对待人才态度,也直接
影响着企业的人力资源状况.确立正确的人才观也就成
了改善人力资源管理的“突破口”.
公司和人才是一个有机的整体
人人都是管理者,员工是公司的合伙人
拥有大批一流人才是竞争取胜的关键
经营之根本是造就人
忠诚+才能=公司的栋梁
为员工铺就晋升的阶梯
——人有各种各样的欲望,但最大的欲望就是自我
价值的实现.设计一个合理的内部晋升制度,就等于提
供了一个自我实现的广阔空间,员工的归属感.认同感
也会由此产生.
杜拉克选人的五种模式
人才诚可贵,伯乐价更高
引进活水,公开招聘
年轻意味着创新与活力
为了明天需要培养人才
——“十年树木,百年树人”,明天的高层管理者
来自于今天的低层员工,要想使企业这艘“航船”永不
沉没,就必须不惜血本培育自己的人才库.
选择合适的培训模式
按照不同层次培养不同人才
进修教育——公司与学校融为一体
实践锻炼——言传身教.边干边学
走系统化的人才培养之路
一美元的培训费会带来四十美元的效益
企业精神是良好业绩的根源
——“没有一个企业能够依赖天才,所能依赖的只
有企业精神”,“近朱者赤,近墨者黑”,只有建立自己
的企业环境和企业文化,才能使“普通人做不寻常的
事”.
满足员工自我实现的欲望
听取下属建议,让员工畅所欲言
让员工选择自己喜欢做的事
营造属于自己的企业文化
不做一人当家的“寡妇”
——“独木难成林”.“众人拾柴火焰高”,如果管
理者死把权柄不放,你的事业只能越做越小.合理授权
是驾驭属下的关键,成功的管理者懂得“越放权,自己
手中的权力越大.”
杜拉克合理授权四原则
平衡下属的权利与责任
让下属充分发挥想象力和创造力
干好.干坏绝不一样
——不要埋怨自己的属下工作不卖力,看看自己管
理的企业中有没有“大锅饭”.有没有“无活可干,工
资照发”的情况,赶快着手建立起有效的激励机制吧!
激励的基本原则：奖励与实绩挂勾
激励的根本目的：使员工众志成城
激励的最佳方法：目标激励
松下公司激励员工的21点技巧
人事决策如走钢丝
——人事决策直接关系企业的生死存亡,在企业
界,因用人不当,“二世而亡”,白白葬送了第一代创业
者打下的百年基业的例子多如牛毛.可是,令管理者痛
苦的是,这种决策又不能回避.
人事决策公司大事,不可不察
人事决策的四条准则
人事决策的五个步骤
三怎样实施成功的战略运筹与决策?
杜拉克所说：“不管管理者做什么,他都是通过决
策进行的”.“管理始终是一个决策的过程”.在管理工
作中,决策的重要性是大家所公认的.在管理决策上,
最常见的毛病就是把很多注意力都集中在解决问题上,
只强调寻找正确答案,而忽视了要寻找真正的问题所
在.这种决策只做一些不重要的.日常事务性的战术决
策.但是,真正关系重大的决策却是战略决策.
宗旨及使命：战略运筹与决策的出发点
——“每一位伟大的企业创始人都有一套关于本企
业的明确理念,从而指引他的行动与决策.”这套理念
就是宗旨及使命.
本企业是个什么企业
谁是我们的顾客
本企业将是个什么企业
本企业应该是个什么企业
确立企业宗旨和使命的两点要求
企业目标：战略运筹与决策的归宿点
——没有目标,纵然具有正确的决策,也只是一套
构想.一套意愿和一套美丽的标语,永远不能变成现
实.
将企业宗旨与使命转化成战略目标
将战略目标细化为可操作性的具体企业目标
正确运用企业目标
经营理念：战略运筹与决策的依据
——“决策过程离不开一定的判断规则”,经营理
念正是这样一套企业战略决策的规则.一个好的经营理
念具有“点石成金”的魔力.
经营理念有着巨大威力,但必须随时势而变化
构建属于你自己的经营理念
预防经营理念失效的措施
及早诊断并校正经营理念
管理人的先见之明就在抓经营理念的运筹
基础性决策：战略运筹与决策的主要内容
——需要进行决策的内容重要程度有大小之分.军
事上说：“没有重点就没有战略”,在决策中只要抓住了
共性的和根本性的内容,其它问题就会迎刃而解.
确定企业的经营概念
明确企业的独特长处
确定优先的行动次序
系统程序：战略运筹与决策正确有效的保障
——知道了决策的出发点.目标.依据和需要决策
的重点内容,不一定能作出正确的决策,还要看有没有
一套科学有效的决策程序.
弄清问题所在
对问题进行分析
制订可供选择的方案
寻找最佳解决方案
使决策生效
维尔与AT&T——最佳决策个案解读
战略计划：战略运筹与决策顺利实施的前提
——把战略决策落实到实际工作中,还需要一个中
间环节,这就是制定计划.“战略计划是有系统地将我
们的努力加以组织,以执行这些决策.”
处理好战略计划与短期目标的关系
走出战略计划认识上的四个“误区”
战略计划必须跳出“昨天”的圈子
“控制”与“回馈”：避免“纸上谈兵”的有效手段
制定战略计划面临的四种选择
计划的实施离不开有效的管理
四怎样成功地构建企业组织结构?
杜拉克认为：“在实施管理过程中,管理者不是一
个人唱独角戏,而是要让大家一起唱.管理者都要牢记
集体的力量,发挥团队的精神.”因此,管理者必须有
能力建造起一个优良的企业组织结构.否则,一个看上
去完整的企业实际上有可能是支离破碎的.
准备构建组织所需的“砖瓦”
——构建——个结构优良的组织如同建造一座大厦,
首先需要准备砖.瓦等“构件”.这项工作是着手进行
组织设计的前提,但却没有现成的“处方”可以依据：,
从关键业务分析入手,选择支撑性“构件”
着眼于贡献分析,确定“构件”的位置和大小
确立“组装砖瓦”的程序方法
——有了构建组织的“砖瓦”之后,还必须有一套
有效的“拼装”规则.否则,即使“砖瓦”质量再高,
胡乱拼凑起来的组织“大厦”也绝不会牢固.
依据决策分析,拼装组织“构件”
按照关系分析,设置职能部门
依据组织“大厦”的设计“规范”
——“砖瓦”和“拼装规则”只是构建组织“大
厦”中的“工程问题”,由“工程师”来解决.同时,
还会遇到“设计问题”,这就要用到“建筑师”了.
组织关系和职能明确
组织构成精干高效
组织的价值导向正确
组织成员任务确定
适应企业决策的要求
具有稳定性及适应性
可以长期存在和自行更新
避免组织设计中的不良“病症”
可供选择的四种组织设计的“建筑模板”
——仅仅依据几条“规范”是设计不出宏伟的组织
“大厦”,还必须善于运用——些“建筑模板”,这些“模
板”是人们在长期实践中总结出来的.它既可以大大缩
短设计时间,又可以避免重大错误.
职能制结构
任务小组结构
联邦分权制结构
模拟分权制结构
五怎样成功地把企业“做人”?
不断地扩大自己的事业,使自己的企业最终成为行
业的“霸主”,这是每个企业管理者追求的梦想.但是,
杜拉克认为,企业的发展是有其自身规律的,它不是自
动的,并不因为经营好了,它就能自己长大.企业之所
以能发展,必然是能在适当的时机,对适当的市场,提
供了适当的产品或服务.但是这只是发展的一项先决条
件,而并不是因此就能发展.关健还要看企业管理者的
经营策略是否正确.这就是杜拉克所说的,“企业的策
略对企业的规模有巨大的冲击力”.
策略应建立在自身规模的准确定位上
——自己的企业现在是什么规模?应该是什么规
模?这个问题看似容易,实难回答.如果不弄清楚,企
业即使保持现状都很困难,更谈不上发展壮大.
如何界定企业规模的大小
小型企业怎样经营管理
中型企业怎样经营管理
大型企业怎样经营管理
使企业不断发展的要诀
——企业作为一个社会有机体,像任何生物有机体
一样,其发展是有规律可循的,只要把握了其中的规
律,就找到了解开企业发展之“迷”的“金钥匙”.
冲破“因循守旧”.“安于现状”思想的桎梏
把知识作为今后企业发展的关键因素
充分认识并确立企业发展的目标
为了企业明天的发展早作准备
以高层管理团队的更新推动企业的发展
制定增长战略,避免企业“肥胖病”
兼并——迅速扩大企业规模的捷径
——在日益国际化的激烈竞争中,“物竞天择”的
“自然法则”开始发挥魔力,企业要想快速发展,“大鱼
吃小鱼”变得不可避免,兼并遂成为资本集中的重要方
式.
对兼并的误解：纯粹的“财务操纵”
成功兼并的五大原则
联合——通向国际化大企业之路
——兼并中由于“恶意收购”和“拼死反击”而造
成两败俱伤的例子,不胜枚举.而“两厢情愿”式的联
合,则可以避免兼并这种不平衡的资本集中方式带来的
巨大风险.
“联合”使企业迅速获得人才.技术和市场
统一目标,避免“貌合神离”
导致“霸主”衰落的致命错误
——“高处不胜寒”,“霸主”的地位是最岌岌可危
的,因为,有大量或明或暗的对手在窥视着它.但真正
打败“霸主”的,往往是它自己.
过分追求高利润率
依据市场的“最高承受度”定价
按自己的成本推定价格
旧的成果妨碍新的创业
沉湎老问题错过新机会
六怎样成功地应对市场的竞争?
一个企业要发展壮大,就必须不断地面对竞争,去
开拓市场.开拓市场关健在于市场开发.企业家开办企
业是以赢利为主要目标,谈到赢利就离不开市场开发的
工作,可以说,市场开发的成功与否直接关系市场竞争
的成败.对于市场开发,杜拉克也称之为市场创新,他
认为：“创新的价值不在于其本身内容的新奇,而在于
其在市场中的成功与否.因此,如何将创新成功地带入
市场尤为重要.”为此,杜拉克总结出一套被称为商业
策略的市场创新策略.
无限扩张：抢占市场的统治权
——市场竞争不是面对面的厮杀,它必须以市场为
中介.因此,谁能在充分准备的基础上,以雷霆万钧之
势,迅速扩大市场,夺占地盘,谁就是市场竞争的胜利
者.
巨大的风险意味着丰厚的利润
目标锁定新产业或新市场
无限扩张必须一次击中要害
策略的推进需要付出专一的努力
以较低的产品价格迅速占领市场
充分认识风险性,做好万全之策
攻其不备：从对手疏漏处攻击
——再强大的对手也有不堪一击的“下腹部”,只
要选准了目标和时机,出其不意,攻其不备,就可以将
“抢先者”扳倒,使市场重新“洗牌”.
模仿高手是更好的创新
以柔克刚.以弱胜强的“企业柔道”
构筑要塞：在防守中立子不败之地
——只懂进攻,不懂防守,胜利是不会常久的.这
也就是“创业难,守业更难”的根本原因.其实,只要
“战术”得当,守住自己的“胜利果实”——市场份额
是完全有可能的.
要塞战术之一：设置市场“关卡”
要塞战术之二：拥有特殊的技术
要塞战术之三：建立特殊的市场
创造新客户：最直接的市场竞争手段
——客户是企业生存发展的“衣食父母”.从强大
的竞争对手的手中争夺客户,从一开始你已经处于不利
地位.与其如此,不如另开辟一个新的“战场”,建立
起属于你自己的客户群,这样可能更容易得手.
创造符合客户“胃口”的新“实用性”
创新付款方式,使其充满诱惑力
依客户的处境,改变销售的方法
满足顾客的价值感,让他觉得值
七怎样创造和把握成功的机遇?
面对变化和竞争,按部就班,继续以往的做事方
式,注定会带来灾难乃至灭亡.因为,机遇面前人人平
等,但是机遇却不会垂青“懒汉”.对于管理者来说,
把握机遇有两层含义：一层是培养敏锐的洞察力,当机
遇出现时,可以迅速抓住,而不会手忙脚乱,眼看着机
遇溜走.另一层是积极主动地去创造机会.后者相对前
者来讲更有意义.杜拉克首次将创造新的商机作为企业
需要加以组织化和系统化的实务,也视之为管理人的工
作与责任.
新的商机存在于意外的事件中
——意外的事件往往被人所忽视,但“偶然之中蕴
涵必然”,“意外”的背后可能正是市场发展变化的趋势
所在,只有慧眼独具的人才能抓住其中的商机.
善于捕捉意外的成功,顺势推进
积极发掘,而不是消极坐等意外成功
谨慎对待意外的失败
做有心人,有意寻找意外事件
留意“与己无关”的意外
新的商机存在于出现“不协调”的情况下
——常言说：“当局者迷”.系统存在“不协调”现
象,一定有需要改进的地方,只要以特殊的敏感和创新
的视角,去看待司空见惯.熟视无睹的现象,从中发现
“不协调”因素,成功离你就不远了.
利用不协调的经济现状
利用现状与设想之间的不协调
利用设想客户与实际客户之间的不协调
利用程序步骤或逻辑中的不协调
新的商机存在于系统运行的薄弱环节
——系统运行的链条最容易从薄弱环节断裂.从
“水桶”的“短板”入手改进会取得最佳效果.但关健
是要找到这根最短的“木板”.
找出程序中需要创新的“薄弱环节”
分析程序创新的困难因素
遵循程序创新的五个基本要素
新的商机存在于产业和市场结构的变动中
——市场是最冷酷的,谁漠视它的变化,谁就会被
无情地淘汰,但市场又是最热情的,谁最先嗅到了即将
到来的变化的“气息”,并做好了相应的准备,谁就会
得到丰厚的回报.
不拘一格地应对市场的新变化
拒绝顺应市场变化的下场,只有死路一条
确定新的市场定位,重塑形象
利用“旁观者清”的有利地位,乘机而入
从四个指标入手,判断变化的来临
利用强大者的迟钝,夺取主动权
应对措施务求简单直接,切忌繁琐复杂
新的商机存在于人口的变化
——人口构成的变化可以预示出潜在消费群体和消
费观念的变化,而这种变化又是有迹可寻的,只要找到
了人口重心迁移的规律,企业经营的目标曲线随之而
定.
忽视人口的变化是非常愚蠢而危险的
巧妙地利用人口变化中蕴涵的商机
机遇建立在准确的人口分析之上
新的商机存在于认知的变化
——认知的状况决定着人们的生活方式.行为习
惯,因此,从前者的变化中可以清楚地看出后者的发
展.敏锐地察觉出人们认知的变化,当机立断,就可以
把握先机.
重视人们认知状况的变化
利用认知变化创造商机
新的商机会存在于知识创新
——依靠传统资源获取的利润越来越少了.财富的
主要创造者成了信息和知识.知识创新成了一个产业.
一家公司竞争实力的决定性因素.
知识创新的四个基本特征
知识创新的三个具体要求
八怎样成功地迎接未来的挑战?
变化对管理人来说,既是机会也是挑战.杜拉克
说：“在——个变化莫测的时代,企业管理应建立在什么
样的基础上呢?企业家必须开始考虑这个问题,否则根
本不会有足够的对策,来迎接未来几年.或几十年内的
挑战.”他强调,“每个组织机构都必须在两个时期里即
在今天与明天生存和行动.”今天总是在创造明天,而
且时间不能逆转.因此,管理人总是必须既对今天的资
源进行管理,同时也对明天进行管理.在极剧变化的年
代里,管理人不能将明天简单地理解为只是今天的延
续.
管理的重心侧重于未来的变化
——“人无远虑,必有近忧”.要想不被未来所淘
汰,只有着眼未来变化,高瞻远瞩,谋深计远,这样才
能永站潮头,不落人后.
高效地使用资源,集中力量办大事
勇于运用抛弃政策,减小自身的负担
善于制定增长战略,不断增强实力
制定创新战略,永远走在时代前面
建立全新的战略思维,洞察未来的发展趋势
以效益为准绳,评价和提高管理水平
利用传统文化改变不良习惯
——提起面对未来,人们马上就会想到要改变传
统.但是,迎接挑战,“大破大立”是行不通的.传统
文化是——个企业生存的根基和土壤,这正是跨国公司必
须采取“本土化”战略的原因.
传统文化只能利用不能改变
需要改变的是企业不良习惯
未来何处好花钱?何处好赚钱?
——一企业迎接未来挑战的一个难点,就在于如何找
到企业发展的方向,并以此作为制定应对未来挑战措施
的依据.如果找到了这两个问题的答案,这个难点也就
迎刃而解了.
—考虑四个门类的趋势,发现未来消费热点
区分三种产业,寻找未来赚钱之处
放弃保护主义,使企业在全球竞争中成长壮大
———面对日益严峻的挑战,强化对现有企业的保
护,只能是“饮鸠止渴”.企业如果幻想可以躺在一支
坚固的“保护壳”中,安然度日而不思进取,结果只能
被淘汰出局.
旧有的发展模式不再有效
出路在于向最高标准看齐
运用创新经营之道
——创新是企业不断发展壮大的力量源泉.面临未
来严峻的挑战,根本的出路就是创新.面对变化,惟有
创新.能否创新经营就成了衡量成功管理的最终标准.
将创新思想的胚胎培育成熟
创新经营最忌急功近利
对创新工作实施严密的控制