推荐序
前言
第1章战略管理概述
“女士们.先生们,快过来看战略管理这只大象”
我们以一个人们耳熟能详的寓言《盲人摸象》作为开头.我们对战略形成的
认识就如同盲人摸象,因为从未有人具备这种完整地审视大象的眼光,每个人都
仅仅认识到战略形成的某一部分,对其余认识不到的部分则一无所知.当然,我
们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的大象,一只完整的大象远非简单的局
部相加.但我们为了认识整体,必须先理解局部.
第2章 设计学派
把战略形成看做一个概念作用的过程
战略形成应该是一个有意识的.深思熟虑的思维过程.必须有充分的理由才
能采取行动,有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程.例如,安德鲁斯在
另外一本书中认为,只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时,他才能真正了
解自己在做什么.在这个意义上可以说,战略制定是一个通过后天学习获得.而
不是与生俱来的技巧,也不是什么直觉技巧,它必须通过真实的学习才能获得.
第3章计划学派
把战略形成看做一个正式的过程
战略产生于一个受控的.正式的过程,该过程被分解成清晰的步骤,每个步
骤都采用核查清单进行详细的描述,并由分析技术来支撑.
就像我们已经看到的那样,注重战略的分解和正式化意味着像日程安排.制
定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注.而有关战略创造的实实在在的
活动实际上并没有得到重视.因此,战略规划通常归结于行为控制的数字游戏,
而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系.
第4章 定位学派
把战略形成看做一个分析的过程
在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的,而这
些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力.平衡力和重点,”此外还提供了
“与高智商对手进行对峙的能力,这样就迫使对手扩大其承诺范围,然后我们集
中力量朝一个明确的方向进攻,占领一个预先选好的细分市场,最后在这个市场
中建立自己的控制点,以此为基础重新组织,进行扩张,以求在更大的领域内占
领主导地位”.
第5章企业家学派
把战略形成看做一个预测的过程
这一学派最核心的概念就是远见,它产生于领导人的头脑之中,是战略的思
想表现.远见既是一种灵感,又是一种对战略任务的感觉,是一种指导思想.其
实,远见常常表现为一种想像,而不是一份详细阐述的计划(用文字和数字表现
的计划).这就使战略非常灵活,所以领导人在制定战略时就能充分运用其经
验.这说明,企业家战略既是深思熟虑的,又是随机应变的：在总体思路和对方
向的判断上深思熟虑,在具体细节上可以随机应变,可以在战略的执行过程中灵
活地进行变更.
第6章 认识学派
把战略形成看做一个心理过程
卡尔·韦克喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在
暴风雪两天后还没有回来.第三天,士兵们回来了,他们解释道：
是的,我们认为迷路了,只能等死.但当我们中的一个人在口袋里发现了一
张地图,我们一下子平静了许多.我们搭起了帐篷,熬过了暴风雪.运用地图,
我们找到了感觉.现在我们出来了.派遣部队的上尉拿过倍受关注的地图看了
看,惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图,而是比利牛斯山的地图.
故事的寓意是很明显的,当我们迷路时,地图会帮助我们.换句话说,错误的
心理反应比根本没有反应好得多.至少,他会给你勇气,从而激励你采取行动.
第7章 学习学派
把战略形成看做一个应急的过程
开始,战略就像花园中的种子一样产生.它不会像番茄那样在温室中培
育.换句话讲,战略的形成过程可能长了些.有时,让模式自己出现会比给组织
加一些人为的模式更重要.
这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根.有时,一个遇到特
殊良机的个人或单位会创造出自己的模式.一旦开创了这种先例,这种行为便不
可避免地发生.而在另外一些时候,通过各种人为的调整,一些行动逐渐形成
一个战略主题.外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织,最关键的是
组织不能总是计划出战略应该出现在那里,更别提制定战略计划本身了.
第8章 权力学派
把战略形成看做一个协商过程
波特列举的行动与反行动主要针对已确立其地位并一心想要维持对其有利的
相对优势的企业而言的.运用手腕与对手沟通,通过协商达成互利协议比公开作
对更为明智.将威胁和承诺结合起来已获得优势,是一种互为补充的外交手段.
因此,这里讲的战略,与其说是谋求地位,倒不如说是施展计谋,这种战略
是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的.战略有各种佯攻和阴谋诡计所组
成,通常具有愚弄竞争对手的意图.
第9章 文化学派
把战略形成看做一个集体思维的过程
我们把组织文化与集体认识相联系.它就成为“组织的精神世界”,或者,成
为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事,符号,甚至建筑物和产品等
的共同信念.佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”
时做了个很好的比喻,好像人体的有机组织一样,组织文化的骨骼连接着组织过程
的肌肉.从某种意义上说,文化代表着组织的生命力,代表着机体的灵魂.
第10章 环境学派
把战略形成看做一个反应的过程
环境,作为一种综合力量向组织展现自身,是战略形成过程中的中心角色.
组织必须适应这些环境力量,否则会被“淘汰”.领导由此变成了一种被动的
因素,负责观察了解环境并保证组织完全适应.组织结束群集在原来所处的独
特的生态型小环境和位置中,直至资源变得稀少或者条件变得恶化敌对,然后组
织消失灭亡.
第11章 结构学派
把战略形成看做一个转变的过程
与众所周知的马与马车,或婚姻中的男人与女人一样,结构与转变也形影相
随,而它们其实有很大的区别——至少在文献和战略管理的实践中所反映的要有
所不同.结构往往被学术派人物所研究和描述(因为这是一个概念问题),而转
变则往往被经理们所运用,(特别是)被顾问们所描述(因为这是很复杂的商
务).在我们狩猎旅行的比喻中,一边是去追踪,另一边是去设陷阱.但都是在
继续寻找那个大象.再返回我们另一个比喻,好比是马和车,马(过程)必须不
断地把马车(状态)从一个地方拉到另一个地方.
第12章 结束语
“女士们.先生们,坚持下去,你们马上就会看到
完整的大象”
每个人都感知了大象的一部分,每个人都做出了自己有限的分析判断,但仍
不能把这些“尖硬的”.“又长又软的”.“粗大柱子”与其他可想像的部分加
在一起而拼凑得到完整的大象.不建立全面综合的观点,就会迷失在个体研究之
中.这种观点是另一种程式的知识领域,不能用与局部探索相同的方法来得到,
也不能以对各个独立观察的简单叠加而得出.
后记
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