前言：一分钟搞定
第一章一分钟目标实战
第一节为什么要确立一分钟目标
1.目标激发动力
作为一分钟经理,你是否真的清楚自己要达到的目
标?人们需要知道他们在朝哪个方向走.如果你不知道自
己在干什么,那么谁又知道呢?
2.远景规划引导人们前进
许多员工觉得工作枯燥乏味,究其原因是工作上看不
到远景目标.拥有目标,就拥有动力.有着悠久历史的人
类,正是在梦想中成长起来的.
3.目标的力量
企业机构的宗旨及使命,必须进一步转译为企业机构
的目标.否则,纵然具有正确的认识,必将只是一套构
想.一套美丽的标语,永远不能实现.
4.没有目标的后果
管理者经常会争辩说,目标太具体没有必要,他们不
想写上书面的真正原因是,他们不想对任何事情负责.
第二节如何确立一分钟目标
1.确定你的目标
要被称为一分钟经理,你必须先让上司承认你是一块
经理的料子.你必须先能说服他们,相信你可以顺利地把
部门目标,转化咸最佳的公司目标.
2.怎样才算是好的工作目标
要确保这些目标不是一些想入非非的幻想,就要保证
这些目标符合如下几个条件：(1)具体而明确,(2)可实
现性,(3)可调整性,(4)有意义的,(5)写在书面上,
(6)可评估,(7)兵整合性的,(8)有明确时限.
3.如何制定部门目标
了解部门目标,有利于你因地制宜地选用最合适的人
才.当人们确切地知道他们个人或集体的工作会产生何种
效果时,他们的工作热情会更高些.
4.让全体成员参与目标的制定
人们需要了解简单的情况,比如他们身负何责,他们
怎么知道自己干得不错,该用什么样的标准来衡量.老板
和员工都是如此.
5.目标要简洁明了
确定的工作目标要简洁.明了,要使所有参与工作的
人不用过多的解释都明白.如果你做不到这一点,你的雇
员就不会帮助你实现这些目标.
6.帮助下属确立目标
对每一个新员工而言,制定目标并不是他们生来就能
带到工作中去的行为,而是在工作中慢慢学到的,因此,
领导者要扮演的将是一个模范教练和老师的角色.
7.让目标可望又可即
企业规划远景目标的同时,有必要让员工们看到达到
远景目标的过程,通俗地讲,就是让目标可望又可即.
8.确定远景目标的原则
大多数人高估了他们在一周内所能取得的成就,而低
估了他们在十年时间内所能取得的成就.这可能就是为什
么今天比以往更注重短期效益的原因.
第三节目标管理的深层问题
1.管理企业不能依靠“直觉”
目标必须根据利益和需要来确定,他们不能基于一种
权宜之计,或迎合经济浪潮.换句话说,管理企业不能依
靠“直觉”.
2.领导的个人目标关系企业宗旨
一切都是从领导者的个人目标开始的.领导者明白他
所信奉的是什么,想成为什么样的人.他的道德准则和信
仰会成为该部门共同宗旨的基础框架.
3.为管理者设定目标
设定目标的目的,是为了确使每一个人都清楚了解自
己必须达成什么样的结果,特别是对管理者而言,达成目
标的方法通常不应给予明确的规范.
4.管理人员的目标应该是什么
企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为
导向,尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体
的成功.
5.管理人员的目标应该如何确立
每个管理人员,作为上级单位的一部分,应该负责地
参与上级单位的目标的制订工作.给予他一种参与的意识
是不够的,作为一个管理人员需要承担一种真正的责任.
6.企业的任何领域都要有目标
由于企业是一个人的团体,企业的业绩就是人的业
绩.一个人的团体必须建立在共同信念的基础上,必须体
现其在共同原则中的凝聚力.
7.如何利用企业战略目标
企业有了明确的战略目标,就能起到团结和鼓舞人心
的作用.员工将会自觉地为这个目标努力,在它所指引的
方向上前进.
8.选用合适的员工有助于完成目标,
如果你雇用了一些不合适的人,你就别想他们把该做
的事做好.即便仅仅是出于对下属负责的精神,老板也应
该在选拔晋升对象时小心谨慎.仔细权衡.
第四节常见误区及解决之道
1.没有给下属明确的目标
没有提出明确而具体的目标,员工往往会将严重的意
见分歧掩饰起来.员工按照自己的想法去实现目标,最终
却发现这根本不是经理所需要的.
2.不让员工了解组织的整体规划
一般来说,缺乏整体规划的概念并不会给员工的日常
工作带来阻碍.只有当危机迫在眉睫,员工们不得不当场
作出关键的决策时,整体规划概念才显得举足轻重.
3.员工不知道为什么应该这样做
当你要员工做一些事,他们只有在你的监视下,才会
按照你的想法做事.但是你不能做到(也不必)在所有的
时间里都监视你的雇员.
第二章一分钟表扬实战
第一节表扬只需一分钟
1.随时都可表扬
一些主管担心,表扬会显得自己软弱.他们说：“我
们不想对下属太溺爱了.”实际上,表扬不是软弱的表现,
而是加强良好行为的积极方法.
2.表扬是最好的激励方式
作为部门的主管,有必要也有义务让你的下属们知道
你是一名有劳必酬的主管,让他们深刻地明白“只要有播
种,就会有收获”的道理,这也是最好的激励方法.
3.表扬的学问
为给员工积极的导向,表扬一般是公开进行的.要注
意不要无意中伤害其他员工,不要漱起员工与优秀者的对
抗,造成被表扬者“光荣的孤立”的尴尬局面.
第二节为什么要进行一分钟表扬
1.人人渴望赞扬
使一个人发挥最大能力的方法是赞赏和鼓励.在生活
中,大多数人希望自身的价值得到社会的承认,希望别人
欣赏和称赞自己.
2.被表扬的感觉真好
激励人们好好工作的最基本的方法通常也是最有效
的.各种层次的员工,从管理人员到高级雇员,都有渴望
得到表扬的心理需求.
3.赞美唤起员工的自信
恰到好处地给你的下属赞美,定能对你改善与下属的
关系带来意想不到的好处,更重要的是,有时能让他们精
神抖擞.自信地去完成你交给他们的任务.
4.表扬是鼓舞士气的有效手段
留心他的工作,找到一点点值得称赞之处时,就紧抓
着它来带进你的鼓励,部么你一定舍得到最美满的收获.
第三节有效表扬的12个忠告
1.赞美的力量
物质激励具有很大的局限性,相比之下,领导的赞扬
不仅不需要冒多少风险,而且也不需要多少本钱或代价,
就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感.
2.如何表扬新员工
一般公司都只依成果来判定好坏,所以不但培养不出
下属的进取精神,还抹杀了他们的创造性.
3.最值得表扬的员工
主管要尽量利用别人的头脑,不要以为只有自己才有
好主意,更不要以为提建议者是对主管管理才能的轻视.
4.表扬要公正
上司喜欢某个下属无可非议,但要一视同仁,公平对
待,该表扬的表扬.该批评的批评,不能搞双重标准.
5.表扬下属不宜高高在上
领导端着“架子”对下属的称赞会被下属视为一种可
怜的施舍或“恩赐”,不易为下属接受.因此,放下“架
子”是领导称赞下属的前提条件.
6.一分钟表扬的要诀
下属做对了,上司马上表扬,而且很精确地指出做对
了什么,这使人们感到经理为你取得成绩而高兴,与你站
在一条线上分享成功的喜悦.
7.当众表扬须慎重
如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当,就可
能引起其他人的不满.嫉妒,不仅对被称赞的下属造成坏
的影响,还会损害领导的威信和形象.
8.赞美要达到理性与情感的统一
如果领导在肯定和称赞下级时不能情真意切,而是言
不由衷,那么这样的肯定和称赞不是“情动于中而形于
言”,因而必然味同嚼蜡,起不到沟通心灵的作用.
9.表扬的语言艺术
赞赏的语言要具体而真诚,勉强的或凭空捏造的赞赏
有可能会打动别人一时,但不能长久地打动别人,有时甚
至会导致关系的恶化.
10.建立科学的表彰制度
领导不是惟一看见员工成绩的人.让员工们称赞同事
的工作不仅提醒领导没注意到的地方,而且会使领导和员
工都感到他们在这个公司里是相互关心的.
11.让表扬发挥威力的五点诀窍
一些主管对员工的每件小事都表扬,那么,当真正值
得表扬的事发生时,表扬就显得不那么有威力了.
12.表扬的禁忌
如果多年来,你一直在否定工作群体中的主动精神,
再要员工们做到这一点是非常困难的.一名成功的主管,
就是要帮助员工学会主动地工作.
第四节常见误区及解决之道
1.奖励表现一般的员工
你了解每个下属,了解他们各自所作的贡献.他们的
所长所短吗?你越了解每个成员的长处和短处,就越容易
找出他们的贡献,从而给予他们认可与奖励.
2.瞎表扬
表扬得当与批评得当同样重要.表扬一个人,是为了
鼓励他重复得到表扬的行为,同时也是在鼓励别人模仿他
的行为.
3.错误的表扬手段
不应该鼓励手下的员工互相竞争,除非有非常特殊的
情况.它不能促进合作,相反却很容易使员工互相保密,
拒绝向别人提供帮助.
4.员工没有得到应有的表扬
小的奖励对行为的影响似乎比大的奖励在时间上和频
率上更有效,因为大的奖励往往会在行为发生后很长时间
才能兑现,而且它不能经常发生.
5.员工无功却受禄
对员工来说,一天之中最愉快的时光就是老板放松对
他们的管制的时候.如果使得老板为难是员工工作惟一希
望得到的奖励,那么老板的工作也会越来越难做.
6.对员工的成就无动于衷
汤姆·彼得斯说过,经理最高级的一项工作是让员工
欢欣鼓舞.这句话的意思是,作为一个经理,首先应该做
到的是能留意下属出色的工作,并加以赞许.
第三章一分钟惩戒实战
第一节为什么要进行一分钟惩戒
1.恩威并举方奏效
领导者必须兼具软硬两手,实施起来坚决果断.奖赏
人是件好事,惩罚虽然会使人痛苦一时,但绝对必要.
2.缺乏批评的负面效应
作为企业领导者,就像医生一样,由于职务上的需
要,不要因为批评难就不批评,而要努力地研究这门艺
术,使之发挥卓有成效的作用.
3.惩前方能毖后
当必须用到惩罚时,你就用,不要犹豫.拖得越久,
对你和应该受惩罚的人来说,日子就更难过,其实,让他
们明白惩罚的意义就在于教导他们,并非去责难.
第二节一分钟惩戒的艺术
1.三思而后行
如果只是你自己不断地重复这个批评,再说一遍显然
是没有用的.你现在要注意了解的不是他犯的错误,而是
为什么他在受到这么多批评以后仍无改进.
2.公开表扬私下批评
没有人愿意听到自己做错了事.另一方面,每个人都
喜欢表扬.一旦受表扬,我们巴不得人人都知道.因此,
非常简单的秘密就是,公开表扬,私下批评.
3.渐进式处罚
渐进式罚则的主要目的是给犯错误的员工改正错误的
机会,它的步骤一步比一步严厉,就是要督促员工改善不
良行为,提高业绩,以免被解雇.
4.掌握批评的谈话艺术
批评,是一件令人十分难为情的事情,不过,批评也
是一门艺术,它有着许多的技巧性,而这些技巧中最重要
的就是要合理地运用批评语言.
5.有效惩戒的法则
对于经理来说,有两种部属比较容易接受批评.一种
是性子比较直率的部属,另一种是能力和魄力强的部属.
6.让惩戒发挥威力的5种方式
戴尔·卡耐基曾经说过：“当我们听别人对我们的某些
长处表示赞赏之后,再听到他们批评,心里往往好受得
多.”因此,他提倡批评别人要从正面入手.
7.一分钟惩戒的15个禁忌
一千个犯错误的下属,就有一千条理由可以对自己所
犯的错误作解释.辩护.下属能自我反省,在挨批评之前
就认错,实在是已经很不错了.
第三节常见误区及解决之道
1.通过威吓和批评来进行管理
如果员工们一直受到批评和威胁,他们就会寻找尽量
保险的工作方法.经理不能驱使人们尽力而为,但却能成
功地鼓励他们这样做.
2.光批评不表扬
在大部分情况下,应该让员工明白一点,这就是,尽
管你对某个特定的行为或决策并不赞同,但仍旧珍视及赞
赏他们所作出的积极努力.
3.不了解真相就对员工横加批评
请认真看待这一点,经理们所犯的一些最严重的错
误,往往是因为他们在尚未了解全部有关事实的情况下就
采取了行动.
4.对不合格的员工听之任之
如果你一直希望员工有高水准的表现的话,就不能轻
易放过平庸的工作,否则群体中的其他人就会得到一个明
确的信息：我们可以偷懒,可以打马虎眼.
5.不允许员工犯错误
有时,阻止员工犯错误不仅是正确的,还是绝对必要
的.但不给别人一个从失误学习经验的机会肯定是一种错
误.要容许员工犯错误,至少是偶尔犯些错误.
6.对“刺儿头”姑息纵容
提高你在工作间出现的频率,接下来你会得到生产力
的提高.对员工来说你不是一个坏人,你只是员工在混时
间时不想看到的一个人.
7.按照指令做事的员工反而“受罚”
作为老板,如果只是喊叫,而不通过指出问题所在而
避免再次发生,那么这样的老板是很荒唐的.而且,员工
为了不遭到你的惩罚而再不去做你希望他们去做的事.
第四章ABC管理法实战
第一节A：激励(Actirators)
1.为什么要去激励
公司需要的是愿意学习.改变和发展的人,是那些自
己贡献出变革与创新的人.即使他们的工作保持不变,公
司也要他们不断地寻求改善工作过程的方法.
2.最有效的激励方式
要想激励员工的积极性,首先就要让他们为自己的工
作负责任.这就是说,尽管你需要不断地告诉员工你想要
的结果,但你要让他们自己决定该怎么做.
3.薪酬激励体系
不要等到有一定数量的员工直接提出工资要求时,才
对这个问题进行技术性的研讨,要在平常就对职工们关于
工资有何想法或要求进行态度调查和实质性的研究.
第二节B：行为(Behavior)
1.给予忠告
特别要注意的是过分热心帮助他们而带来的危险.我
们常常听说某个人的问题,然后立即就想到如何去解决这
个问题.这可能并不是真正的问题之所在.
2.指导他人
对员工进行指导是训练和影响他们的一个主要手段.
想要成为一位优秀的平易近人的领导者,你必须首先成为
一个优秀的教练员.
3.如何对付刺儿头
花费时间去建设地处理爱挑刺儿的人和化解他们的问
题是重要的.原因就是,如果他们不断改头换面地制造令
人烦心的事端,你的工作时间就会被消耗殆尽.
4.“让他们去干吧”
你要有意识地重新定义你的权力,你是保证机器有效
运转的润滑油,是看不见但又至关重要的零件,因为如果
没有你,整台机器的运转都要戛然而止.
第三节C：评判(Consequences)
1.评判必须恰如其分
对业绩不太出众或是犯过错误的员工的成见与你对业
绩好的员工的偏袒一样,对组织的人际关系的和谐与发展
都是有害的.
2.褒贬结合
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中说：
决不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则.
第五章PRICE体系实战
第一节成效定位(Pinpoint)
1.着眼未来
长远规划的关键是要做得足够长远,如三年.五年,
以便做出正确的决策.没人希望落入“经营战略规划随每
天的情况而变动”的陷阱.
2.用计划来规范公司运作
你已经确立了自己的前进目标,现在你必须把这些目
标转换成每天的具体工作.不管你是否参与了计划的制
定,安排相关的工作是保证计划完成的基本条件.
3.实施计划的第一步：预算
没有足够资金,任何计划都将成为泡影.刚刚起步的
公司,最常见的失败原因就是缺乏资金.
第二节记录现行成效(Record)
1.记录成效中的常见问题
随着电脑的广泛使用,各种组织都有大量数据,使经
理们难以消化吸收.其结果是,关键性的数据淹没在庞大
的数字堆中.
2.建立可见的评估系统
鼓励建立可见的评估措施,并不是说像电子计分牌一
样,挂在各部门里,牌上的彩灯不停闪烁,只是想说明,
各项评估措施必须让相关的使用者看到.
第三节部下的参与(Involve)
1.群策群力
一个经理用以鼓励群体决策和创造性解决问题的方法
中最有影响的步骤是促成一种宽松的氛围.宽松的氛围有
助于全体成员的积极参与.
2.杰克·韦尔奇的成功经验
韦尔奇决定发动一场遍及全公司范围的行动,即“群
策群力”计划,鼓励员工就公司业务中存在的弊端,坦率
地向上级主管提出自己的看法.
3.员工参与的四个好处
如果员工知道反正老板会做出决定,他们就会减少自
己的努力.当授予他们真正的权力时,他们会因此而更加
努力.
第四节辅导成效(Coach)
1.辅导的最佳模式
许多公司存在一个共同的隐患：人们可能持有大多的
评估措施,以至于重要的措施被淹没于其中.其解药是：
把所有关键数据抽出来,记录在一张纸上.
第五节评价进步(Evaluate)
1.给出反馈的艺术
及时进行反馈对激励和训练雇员.评定他们的工作.
条例的执行以及使自己成为雇员的良师益友都是必要的.
2.不要全部指望年度评估
员工的优秀程度与他们给自己的评分之间往往会有一
种负相关.真正优秀的员工对自己的要求很高,他们对所
取得的成就与自己的理想之间的差距看得很清楚.
一分钟经理如是说
鄂公网安备 42010302001612号 