科龙革命500天

　　科龙集团成立于1984年10月，前身系广东珠江冰箱厂，曾为我国规模最大的制冷家电集团，最大的乡镇企业，最早在香港H股和国内A股同时上市的国内企业。其中“容声”、“科龙”先后获“中国驰名商标”。党和国家领导人邓小平、江泽发分别于1992年和1994年亲临科龙视察。1997-1999年，科龙集团连续3年被《亚洲货币》杂志评为“中国最佳管理公司”“中国最佳投资者关系公司”；1999年10月，又入选美国《福布斯》杂志评选的全球最佳300家企业。2000年3月科龙发动大规模改革，引人瞩目。《科龙革命500天》中可以窥见科龙改革500多天里关于改革的三种思维。其实，作者以王国端总裁、屈云波副总裁、徐铁峰总裁三人为线，也暗含了对这四种思维的解读。第一种思维，以王国端为首的“瞻前顾后”思维。即他也意识到问题的存在，也想改变过去，但在行动上一直扭扭捏捏，没有抓住问题的实质，不愿动及筋骨；到最后不得已改革时，已丧失信任，3个月后即遭“下课”命运。在科龙，持有这种思想的人不在少数，既想迎接改革，又惧怕太多的变化燃及自身。他们多数是为科龙立下汗马功劳的老一代科龙人，没有为改革以及改革所带来的牺牲作充分的心理准备。第二种思维，是以屈云波为代表的“激进改革”思维。他们没有历史包袱，而且对科龙的积弊了解较深，因而改革的欲望相当强烈。他们掌握当代优秀企业的运作经验与理论，急切地想把科龙这艘巨轮带入新的发展轨道。因此在企业里他们的表现形式为杀伐决断，刻不容缓。他的目标是迅速取得成绩，提高企业规模，才能在未来竞争中生存——赢利固然重要，但不是首要任务。第三种思维，是以徐铁峰为首的“稳定”思维，由于徐的历史背景加上与科龙历史有传统的情感纽带。因此他在改革的路径的选择上，坚决谋求企业的稳定，力主在稳定中谋求发展，反对更多的裁人换血。现在反观起来，在这500天中，科龙改革之所以看起来推进较为缓慢，成效不明显，根本在于企业内部这三种思维模式的冲突抵消了他们各自的力量。姑且不论这三种思维孰对孰错，但就思想不能达至统一，经常左摇右摆，无法形成有效合力这一点上，科龙500天的改革能坚持下来，销量不出现大幅下滑就已是不简单的事情。因为这三种改革思维的冲突根源和解决责任并不在屈云波身上，也不在当时总裁徐铁峰身上，而在于大股东的意志模糊——这又是由于大股东的资本角色和政府的公益角色经常重迭和冲突所造成的。第四种思维，凸显转型期中国企业变革的“歧途”该书在后文中也记录了2001年下半年科龙大股东易位事件导致的种种变局。从改革的逻辑上，我们或许可以将产权变革视为近两年来科龙改革已延伸到根本的环节——产权改革。他们之间存在着某种因果关系。前期的改革更主要聚焦于企业的经营层面的技术运作，是解决怎么做的问题；而产权改革主要在于企业的资本结构，它所解决的是“企业要什么”的价值命题。这种价值转换往往导致企业重大决策权及经营方向的变迁。

　　段传敏，笔名向华，男，29岁，1994年毕业于郑州大学，获法学学士学位。1994年至1998年在河南我镓媒体任记者、编辑、编辑部主任；1998年至2000年3月任TCL电器销售公司中原区总监秘书兼市场部经理，其间组织过“中国女排赴郑表演赛”、“郑州TCL公司三周年店庆系列活动”、“TCL-美乐一周年庆典”等公关活动。组织编撰了《销售与市场·TCL网络制胜》特刊。1998年10月调至TCL总部公关传媒部，组织过“TCL应对长虹资源大战”、“上海财富论坛”、“昆明世博会”、“赞助金鹰奖”、“湖南卫视快乐大本营·TCL之夜文艺晚会”、“99TCL幸福万里行”等系列大型企业公关活动。并主编内部刊物《市场》。2000年4月调至广东科龙电器有限公司整合传播部，任公共关系科科长，其间组织了“空调价格战”、“与小天鹅战略结盟”、“科龙高层调整”、“世纪品牌工程启动暨国际合作启动仪式”、“进军小家电北京新闻发布会”、“新CI启动仪式”等系列公关活动。现任南风窗杂志社专刊部主任。