出版前言
作者前言
第1章隐形冠军：他们是谁
隐形冠军公司的标准可以归纳为以下三点：
市场份额占世界市场第一或第二,或占欧洲市场第一,或者至少处于市场领先地位.
年销售收入不超过10亿美元(少数除外,所举的公司例子中,约有4.4％的公司,年销售收入超过10亿美元).
鲜为人知,社会知名度低.
第2章目标
隐形冠军公司追求并实现市场领先地位的目标,对隐形冠军公司来说,市场领先地位比市场份额更为重要.
市场领先地位包括心理市场领先地位,即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神.
市场领先地位要在成本.营销.宣传和动机上处在优势地位上.
成为市场领导者的目标是隐形冠军公司当前所处领先地位的最根本的基础.
制定企业目标和战略时,应考虑到计划的模式.应急的模式和企业家的模式.
目标的实施在于制定长远的规划和持之以恒的毅力.要有永不放弃争创世界第一的决心.
目标明确有助于广告宣传.
第3章市场
隐形冠军公司的市场定位面窄,并且高度地瞄准单一的产品市场.它们的市场定位有以下几个方面的特点：
充分考虑客户的要求和产品／技术的发展前途.
隐形冠军公司对它们的市场焦点十分关注和联系密切,对自己的市场信息十分了解.
不接受客观的市场定位和市场范围,而把市场定位和市场范围作为主观的企业战略的一部分,并自主地加以控制.
—市场定位和产品范围应向深度进军,而不是向广度发展,其价值链也应相应地变窄,而且还要长.这就要求加大产品的专业性和完美性,使之无与伦比.
隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场,它们就会高度地依赖这一市场.
隐形冠军公司冒着把成功押在一种产品之上的风险,这是一种狭窄市场定位和单一产品市场的结果.寻求到正确的市场定位和市场焦点是一件十分艰难的事情.
隐形冠军公司的成功告诉人们,成功的取得来自于产品的集中化.专业化和核心的合格的基础.
第4章世界
隐形冠军公司就是真正的全球公司,它们把全世界均视为它们的市场,并以此操作运营.
产品.技术和顾客需求的狭义焦点和全球市场和销售的前景联系在一起.
全球范围能够使得利基市场足以满足充分的规模经济和经验曲线效应的需求.
成功的全球市场战略来源于各种不同的富有开创精神的设想,任何具有开拓精神的设想都应尽早付诸实施,迅速全面推开.
应采取通过直属的分公司建立与客户的直接的目标市场关系,最好不要通过第三者的途径去建立与客户的这种关系.
全球市场的建立能够减轻狭小市场焦点所带来的风险,但在不同的国家推销产品的复杂性同时又带来了新的风险.
锐意拓展全球市场的公司既要密切注视避免与当地强大竞争对手的面对面的直接竞争,又要设法将竞争对手的势力范围限制在当地.
日本市场可以开拓,但要实现这一目标需要有杰出的表现,其中包括高度的承诺制度和超一流的服务水平.
面对新出现的市场,所有公司都应认识到“捷足先登”的重要性.
外语能力.环球旅游经历.教育互相交流和国际经验都是取得全球商业成功的知识和心理的基础.
隐形冠军公司的经验证明：小公司能够克服各种障碍——主要是心理上的障碍——而成为全球强有力的竞争者.
第5章客户
本章说明了与客户保持密切的关系是隐形冠军公司经营战略的一个中心要素.
隐形冠军公司产品的与众不同的质量使得客户很难找到其它公司来取代,而且隐形冠军公司产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户.这样的背景使得隐形冠军公司和客户之间产生了相互依存的局面.
供应商和客户之间的关系不仅仅建立在友谊和激情之上,更是建立在良好的经济实惠的基础上.
如果供需双方彼此信任,并愿意长期合作,可适当地降低交易成本.隐形冠军公司和客户的关系不宜过于密切,理想的做法是：既和客户保持密切的关系,又是市场营销的行家里手.
与客户保持密切的关系包括公司本身的运转状况和公司与客户之间的合作的状况的表现.公司应该在这两方面都有上乘的表现.与客户保持密切的关系,特别是与客户的合作,最好是通过直接销售的方式,通过直截了当地接触.
客户很可能是最有价值信息的来源.获取市场信息既要依靠调研,还要依靠和客户直接接触的经历去赢得客户的情感.
企业高层管理人员定期亲自拜访客户是非常重要的.
营销战略应该放在产品的一流价值和优质的服务上,而不仅仅是价格—上.企业应该把注意力放在培养客户对自己的信任上.
一流的服务是保持与客户密切关系必不可少的一环,特别是在国际市场上,服务必须是全方位的.迅捷的.
与客户保持密切的关系仍然起到非常重要的作用.一个全球型的竞争者,不管地处何处,都必须与客户保持密切的关系.
只有企业与客户双方从商业的关系上相互追求长期公平合理的合作,它们之间的相互依存.相互信任才能得以发展.
第6章创新
创新是所有隐形冠军公司建立全球市场领先地位的支柱之一.许多隐形冠军公司是新产品的开创者,或新产品市场的开拓者.
公司的指导方针明确规定要进行技术创新并引起高度重视.
创新不能局限于产品本身的更新,更为重要的是公司企业要为创新提供条件,特别是要为满足客户需求的创新.
创新要远远超出突破.隐形冠军公司要不断地持续地搞创新,充分抓住各种创新机遇.
开创一个新产品的市场是创新的最有效的途径之一.
技术是创新中最重要的一个组成部分,有一个有利于创新的当地环境,将十分有助于技术的开发.
为了充分挖掘潜力,技术创新应该是面向国际的.
任何一家公司都不应该单纯地追求技术驱动和市场驱动.技术和市场不是对立的,而是相互补充的,具有同等重要的驱动力量.
任何一家公司都应该将内部资源创新战略(由内向外发展型)和外部竞争创新战略(由外向内发展型)有效地结合起来,最大限度地挖掘自己的潜能.
客户是创新思路的一个很有价值的源泉.研发人员应该与客户建立直接联系,不同部门之间建立系统的资讯交流制度和共同发展制度.
创新的成功与其说是组织能力或财力的成功,还不如说是企业承诺.职工素质.企业文化,以及执着的创新精神的成功.
第7章竞争
隐形冠军公司主要是在竞争异常激烈的寡头卖方垄断市场下经营.一般情况下,它们都有意奉行一种目标明确的竞争战略,把它们的优势放在产品差异上,而不是放在成本上.
一家公司必须努力争取获得至少一项竞争优势,而且该优势对于客户必须具有重要意义,为客户所认可并且能够长期保持下去.竞争优势的基础在于深谙客户的需求.
了解竞争对手同了解客户具有同等的重要性,对竞争的了解源自接近客户和正式的竞争情报.
竞争优势应体现在核心产品上,软件因素也不应忽视,因为软件参数往往具有更好的可持续性.
竞争业绩要求重要参数处于优秀的地位,但是,非重要参数业绩欠佳是可以接受的.
竞争优势和能力应在一个正式体制的框架内进行量化分析,仅采取质量分析是不够的.
为了获得或保持世界级的地位,应积极地谋求同世界上最好的竞争对手进行竞争,而不是逃避竞争.
即使竞争优势是建立在别出心裁和独辟蹊径之上,仍绝不能忽视成本因素,把成本因素只放在次重要的位置上.
公司必须认识到,在一个市场上的竞争优势或卓越的内部能力,到了另一个市场上则可能转化为劣势.
一个参与高档市场的竞争者,必须对来自大宗市场上的威胁随时保持清醒的头脑.
当竞争地位受到攻击时,最好的应对之策就是立即猛烈地保卫其市场地位,而不是采取一种静观事态发展的态度.
如果一家公司执行一项决定性的竞争战略,是完全可以在困难的环境下求得发展的.避免竞争劣势具有至关重要的意义.
第8章合作伙伴
一家公司要居领导地位,就不能把藉以建立其统治地位的核心业务转给别的公司.公司要在一种较为广阔的.能够使其获利的环境中经营.
只要可能,在制造核心部件方面保持高深度要比外购重要.
外购的决定应该不仅仅取决于成本的考虑,而且应该考虑对质量.技术和核心能力的影响.
纵向联合以制造公司自己的机器可能有好处,因为在市场上不能买到的东西对确立竞争优势是非常有效的.
外购全部分支系统可能是危险的,因为这使供应商能够向最终客户直接出售.
高度的研究与开发深度,似乎是保护核心专门知识的有效办法.
隐形冠军公司外购很多非核心活动,可以保持成本优势,又可以改进质量.
隐形冠军公司对战略联盟持否定态度,甚至在进入国外市场方面也如止匕.
把竞争者视为敌手,还要把竞争者视为训练适合能力的伙伴.从长远来看,隐形冠军公司由于有强大的竞争对手而得益多多.
隐形冠军公司应该寻找最高要求的客户,并迁移到与客户所在地相同或相近的地方.
总的环境和行业心态是达到世界级的重要先决条件.要积极地寻找和创造那种生产环境,若不可能,就迁移到那种生产环境中去.
第9章团队精神
人们往往低估了企业文化在公司的长期成功中所起的作用.浓厚的企业文化是隐形冠军公司个性魅力的一个重要特性.
企业文化是企业的价值观和追求目标,是一种合理利用资源和减少内部摩擦的有效方式.
一个共同分享的企业文化是发挥员工个人特长和调动积极性的基础.调动职工的积极性会降低职工的缺勤率和跳槽率,提高企业的经济效益.
企业文化应以员工的表现为中心,消灭员工表现差的现象.
永远比上司多做工作,这是最明智的,也是防止内部摩擦的好办法.
公司和分公司的规模应向小型化发展,以提高员工表现的透明度,一旦公司规模大了,就应该尽可能分成几个小公司好的地理位置有助于公司的进步.
为了赢得市场,公司应灵活安排员工的工作时间,并作必要的人事变动.
公司应注意员工的综合素质,不仅仅是专业人员的素质,还应有一线工人的素质.
工人的创造力是无止境的,人们的创造力可以通过调动职工的积极性来充分挖掘.
一流的职工队伍是建立在能吸引.挑选和留住一流的人才的基础上的.
第10章领导班子
领导是隐形冠军公司事业有成的源泉,因为他们身上拥有点燃推动企业发展的动力.领导班子的好坏,是企业成败的最重要的因素.
领导也是反映人类方方面面的普通人.对于领导,没有二个单一的标准.
领导班子成员,不管是家族型的还是其他的类型,比起领导人的人格魅力和领导班子的团结,都不是最重要的.
领导班子成员应该年轻化.建议应尽早发现苗子,在他们还年轻时就放手锻炼他们.
在选拔领导干部时,要着重强调他们的工作精力.坚强毅力和工作热情而不仅仅注重他们的认知能力和“智商”水平.
领导班子的长期性是十分重要的一个方面.公司如果追求长期的发展目标的话,它就应该发挥主要领导在位的时间尽可能地长的优势.
在考虑领导的人格魅力时,应该强调人与目标.独立思考能力.无私无畏.工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力.
领导干部的作风也许应该是矛盾心理的：即从根本上说,领导要有权威性,而从具体的操作过程上说,领导要有参与性.领导必须强调这两者之间的平衡,而不能只强调一个方面.
领导班子的过渡是所有公司面临的一个十分严峻的问题,对家族型的公司来说,尤为如此.
大公司所属的隐形冠军公司,应该尽可能地让它们独立运营.
第11章忠告
本节总结了隐形冠军公司的9条最有深远意义的经验教训,体现本书每一章的精华.
制定明晰的宏伟目标.
市场焦点应该狭窄并做到满足客户需求和达到高科技水平.
要把聚焦狭窄市场和面向全球目标结合在一起.
与客户建立密切的关系,保证与客户有着直接的接触.
力争产品和加工技术的不断发明创造.
在产品和服务上要开创鲜明的竞争优势.
依靠自己的力量,保持公司的核心能力.
总是力争有更多的工作而不是有更多的领导.充分挖掘员工的潜力.
领导在根本性问题上要有权威,在具体事务上要有参与.高度重视领导人的挑选.
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