精兵简政：经营新挑战

     目录
   第一章 精干的总部是今后的发展方向
    1 在中间环节部门刮起裁员旋风
    ·废除部门制，确立决策层成员的分工负责制
    ·景气时期增员造成的后果
    ·因人设事是机构臃肿的原因之一
    ·“回家待业”所带来的冲击
    ·要不断地进行变革
    2 机构精干才能决策迅速
    ·工作面宽利于人才的培养
    ·没有部长、考核和预算
    ·真正做到直接对话
    ·“弊社是汽车业界的中小企业”
    ·盲目精简亦成问题
    3 实行子公司化以适应市场
    ·以服务和软件开发赢得效益
    ·对市场反应迅速
    ·直销与代销相结合的营业战略
    ·着力开发适用于不同行业的计算机系统
    出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见
    4 建立“精干的总部”的方法
    ·最重要的作用是确定公司的方向
    ·使课长成为一线的经营者
    ·向“精干的总部”转变的尝试
   第二章 事业的重组与浓缩式经营
    1 规模小、效率高
    ·废除分工制，发挥“小集团”优势
    ·改变专业化的生产方式
    ·为实现彻底的改革而努力
    不采取低价格战略
    2 对决策层动“大手术’
    ·相继采取的“休克”疗法
    ·曾有过向重视利润转变的机会
    简单的扩大主义是浪费的元凶
    3 脱离旧的体制
    钢铁行业也在考虑利用交易对象的
    品牌组织生产或销售
    ·在新建项目和高附加值化的背后
    以缩短工作时间为突破口
    充分利用现有的经营资源
    4 将品种压缩百分之六十
    ·减少销售费用以获得最佳收益
    ·商品种类过多
    ·年交易额不得低于一千万日元
    ·削减品种有利于促进物流，减少退货
    ·积极开发精细化工产品
   第三章 与销售额至上主义诀别
    1 排除攀比意识
    ·改革需避免四面出击
    ·创造前所未有的新价值
    ·企业经营应量力而行
    ·既“各自独立”又“和平共处’
    2 反复试销以追求高品质
    ·以少品种大销量求最佳经营效率
    ·率先在大阪周边试销
    决不生产滞销商品
    3 后发制人的“拉面王’
    ·抢先上市的商品欠“火候’
    ·产品不完善便不投放市场
    ·不怕公司内部的产品竞争
    重视开拓方便店的销路
    4 彻底推行合理化
    ·多余的钱一分也不能花
    以减少零部件种类为先导
    ·公司领导亲自开拓海外市场
    ·对属下关怀备至
    ·对交班后也存担
    心
    5 以资产收益率作为评价标准
    ·以实际赤字决算大幅度削减支出
    ·对超产企业下放权限
    ·严格履行标准
   第四章 向全球型经营的挑战
    1 日元升值赋予经营改革的机遇
    ·长此以往出口产业将无路可走
    ·转产海外是决定胜负的关键
    ·当前更要积极地精兵简政
    2 转移海外
    ——与保守风气诀别
    ·能干的事情什么都干
    将债务、投资和机构也移向海外
    ··加大对定期货运的投资
    向合并企业的“大锅饭”意识开刀
    3 先从海外筹集器材做起
    ·以1985年日元升值为契机提高海外进货比例
    ·以技术转让开发客户
    ·运用新数据库筛选进货渠道
    4 确立消费地生产体制
    ·努力培养当地的零部件企业
    墨西哥也加入了竞争对手的行列
    ·加强在当地的产品设计部门
    5 以低成本抵御进口压力
    ·比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾
    ·集团整体一起削减库存量
    ·在集团内提倡新产品开发
    ·只有十分之一的企业能够生存下来
   第五章 面向21世纪的经营革新
    1 改革永无止境
    ·三年后的危机早知道
    逐年攀升的人事费用
    ·公司里蔓延大企业病
    2 变化中的日本雇佣体制与企业组织
    ·奖勤罚懒，提倡能力主义
    ·只保留直属“部长”
    ·增岗已到最大限度
    ·掌握企业命脉的“职员部长”
    不再需要“排水管”式的部长
    3 美国是个“解雇发达国家”
    ·帮助职工再就业责无旁贷
    ·精简效果之低出乎意料
    ·提供充分的支持是合理的
    4 谋求变革的人员流动
    ·比起变革，安定更重要
    ·非人道的解雇开始了吗？
    一社主义妨碍人才流动
    告别“没有失业”的雇佣政策
    后记