前言：反思十年中国管理理念引进之怪现状
目标
理念一企业战略：每—分钟我们都知道自己前进的方向
[引子]
从联想的转型看中国企业战略的左右为准
现有业务竞争激烈面临萎缩,新业务旷日持久不见起色,纯利有增,营业额有升,股民反而不买账,联想到底怎么了?纵观联想的转型之困,我们更容易发现中国企业的战略危机.西方管理的战略理论认为,企业不仅要从外部市场和现实技术体系的构成上研究战略,更要从企业具有的独特的自我价值来研究战略,以此保证企业的竞争能力有一个持续性的发展,而不是单纯的规模增长.
[对话]
[链接]格兰仕的立基(niche)战略
理念二核心竞争力：知识与技能的超级整合
[引子]
“三点一网”是波导的核心竞争力吗
做传呼机起家的宁波波导,在九年的时间里迅速成为国内手机生产与销售的巨头.事实上,这种超速发展对于中国民众来说并不陌生,许多快速发展的企业在规模迅速扩张后又迅速倒掉的例子比比皆是.所以有人在问：波导的红旗到底能打多久?而我们想要探讨的问题是：波导从“三点一网”的比较优势中,终于形成与洋品牌叫板的规模,那么波导的核心竞争力是什么?什么又是企业真正的核心竞争力?以波导的核心竞争力能否在未来与洋品牌的大战中赢得胜利?
[对话]
[链接]不按牌理出牌的神舟电脑
执行
理念三人力资本：以“知本”入股的伙伴
[引子]
华帝为什么选择让“知本”离开
为把华帝扶上现代企业管理的十倍速跑道,七位创始人以两权分离为界全身而退,力邀职业经理人姚吉庆在华帝集团总经理的位置上一展平生抱负.然而,不到三年,业绩卓著的姚吉庆却终于没有转出“一个与七个”的信任阴影,不得已而黯然出走,成为“创业是经理人宿伞”的又一铁杆人证.剖析这一案例,我们关注的是这样的问题：人力资本与企业所有者最大的芥蒂在哪儿?企业所有者与人力资本究竟应该建立一个什么样的关系?运用以上的分析,如何认识人力资本在授权中所要解决的信任问题?
[对话]
[链接]科龙的知本“道德经”
理念四品牌建设：谁承诺谁兑现
[引子]
从脑白金只做产品看中国实业的后品牌时代
巨人,一个经历了生死考验仍然撑住不倒的企业,当它终于征服了大众——成为亿万人认同的品牌时,史玉柱却轻盈地绕过了他的实业,出人意料地将这顶品牌王冠戴到了其投资公司的头上.有人慨叹,这是中国实业的悲哀!有人喝喊,是否还有无形的巨手在迫使更多的实业家远离品牌?通过这样的设问,我们意欲考查的问题在于：品牌建设的根本是什么?在中国如何保证一个出色品牌的持续生命力?
[对话]
[链接]奔驰之星的百年承诺
理念五渠道建设：赢得通路无阻
[引子]
从丝宝的终端告急探讨渠道建设的根本,
大约是在五六年前的时候,营销界提出了“终端销售”的营销概念,这种创新的渠道模式逐渐成为众多企业征战于过剩经济时代的法宝.丽花丝宝正是以终端策略完成了一次以小搏大的大捷,在短短的几年,丝宝赢得了直接与国内第一洗发水品牌——宝洁叫板的地位.然而,成也渠道,败也渠道,正当丽花丝宝意气风发.指点江山之时,却出现了意想不到的危机.其内部派系林立.势如水火,最后竟导致集体跳槽的恶性事变,而部分经销商又因不堪冲货之苦而转投竞品.至此,丝宝的终端战略在执行上受到重创.关心丝宝这一中国日化黑马的人不禁要问：靠渠道起家的丝宝如何摆脱渠道的危机?而我们想要探讨的问题是：渠道建设的根本是什么?如何解决渠道建设和渠道维护中的执行问题?
[对话]
[链接]蓝色巨人从海蓝步入天蓝
理念六业务流程重组：梳理当前利益,再造远景格局
[引子]
从实达重组看流程再造所触及的深层隐患
面对多元化后的一盘散沙,实达意欲通过业务流程重组改变现有的集团与子公司之间的混乱管理.但事与愿违,5个月后BPR宣告破产.为了保证销售增长,实达不得不退回到重组前的集团失控的状态中.而从实达的案例中,我们意欲讨论的问题是：对于重组所涉及的各种资源,BPR意味着什么?中国企业实施重组的深层阻力是什么?基于上面的认识,管理者如何在中国企业顺利实施组织革新?
[对话]
[链接]伊利奶的流程保鲜术,
理念七信息技术改变管理：在标准化的平台上寻梦
[引子]
从许继的ERP实施看中国企业信息化的瓶颈
河南许继集团是名列中国制造业100强的大型国有企业.1998年,许继交了500万的咨询费实施ERP项目,半年安装成功,5个月后项目以瘫痪告终.几乎所有中国ERP项目的亲历者都有这样的认识：在传统管理体制下的中国企业成功实施ERP的概率几乎为“零”.那么每当ERP成为大好新闻背后的空中楼阁时,究竟是什么阻碍着中国企业去做那个“信息技术改变管理”的美梦呢?通过对许继集团ERP项目的考察,意在揭示“信息技术改变管理”的一个不可或缺的基本要素——标准化平台的建设,也正是这个要素的缺失,中国大多数企业才遭遇到了信息化管理的瓶颈之阻.
[对话]
[链接]标准化筑巢,ERP变凤凰
理念八企业并购：买卖好做,伙计难搭
[引子]
让长天回答凌智：你看重我们什么
甚至在中国成为WTO正式成员之前,外资在国内的并购大戏就已开始,但高潮阶段似乎是在2002年,有人称这一年是“中国的并购元年”.但事实上,并购的意义并不局限于WTO这个层面.因为无论以怎样面目发生的并购案,或失败或成功,所有这些经验,对那些处于成长中的中小企业都有着深远的意义,因为这里涉及一个最基本的话题——寻找合伙人.考察长天与凌智合并中的始乱终弃,我们等于重新温习了那句老话——“买卖好做,伙计难搭”.合伙过程往往超出双方当初美好的设想.于是,我们想要探明的就是这样一些规律性的问题：寻找合伙人的关键是什么?合伙人之间最应看重的是什么?究竟应该如何操作?
[对话]
[链接]康佳分蘖病牡丹
保障
理念九企业文化：时刻总结着制度的核心价值
[引子]
凭海尔的文化危机问张瑞敏靠什么挺进500强
海尔的发展经历了三个阶段,对最后两个阶段即多元化与海外扩张的走向,有人力捧有人质疑.然而,无论怎样,有一点人们是认同的,那就是海尔的壮大离不开健康的企业丈化的保障,,但是,正是海尔的企业文化,现实中却正在经受着人们审视的眼光.今天的海尔文化还能经得起全球经济的考验吗?做着“全球500强”之梦的海尔,靠现实中的海尔文化能够提供充足的动力源吗?通过基于管理范畴中“文化与制度”的表里关系,论证了企业文化建设的根本点和基础点,从而对海尔的文化现状给予深入的剖析和理性的评判.
[对话]
[链接]安然死于安乐
超越
理念十创新：创造与发明需要安排
[引子]
陆强华为什么败诉
“陆强华状告创维索赔千万案”曾在业界中被炒得沸沸扬扬.事实上,这个案子之所以引起争论的另一个深度焦点,即在于“陆强化贡献给创维的创造性劳动究竟值多少钱?”而陆强华的观点似乎更尖锐,“在没有形成切实可行的法律条款前,职业经理人是不可能摆脱弱势地位的”.对于其中的是是非非,什么样的理论可以作为衡量的标准呢?在这里,我们试图用经济学的一些原理作一个充分的阐述,即如何从劳动价值的观点理解创新的本质.而一个企业在创新实践的过程中,谁才是真正的创新者?由此而引申出的答案,可作为现代企业在设计创新机制时必须参照的一个出发点.
[对话]
[链接]康宝现象
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