用人大师

做用人大师!
用人大师十大秘诀
第一章为价值观高唱赞歌——通用电气(GE)用人之道
惟才是举——GE的招聘体系
GE的魅力——如何吸引优秀人才
GE的用人标准
GE的招聘考核
GE招聘渠道
最高效的招聘——GE六个西格玛招聘
人才制造工厂——GE的员工培训体系
基础培训
职业发展培训
专业技能知识培训
用“诚信观.创造业绩的能力.变革心”武装起来的GE人
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
任人惟贤——GE如何用人
发展新员工
挑战之王
接班人计划
重视女性发展
GE的上下级关系
“全球本土化”与“本土全球化”
有能则举之,无能则下之——GE的激励机制
活力曲线
C阶段人力资源评估
价值观与业绩的取舍
拥抱你的员工!
GE的沟通机制
杰夫·伊梅尔特在9·11后致员工的信
“无边界行为”缔造自由沟通环境
GE的沟通渠道
切向“官僚主义”的手术刀!
反官僚主义的措施
六个西格玛在人力资源上的应用
用六个西格玛管理人力资源
六个西格玛简介
人力资源部在GE的角色
第二章仁义之师——柯达用人之道
岂伊白璧赐,将起黄金台——柯达的招聘体系
吸引精兵强将
招“兵”渠道
仁义之师的品质——柯达的用人标准
屯兵储将——建立人才储备
点将之道——招聘考核
教戒强大之师——柯达的培训体系
由“培训”到学习
“聚焦柯达”——新员工培训
高级管理培训
在职国际化培训
领导力培训
柯达的能力“金字塔”
用人无疑,惟才所宜——柯达如何用人
从“多元文化”到“包容性文化”
“军魂”——仁义之师的价值观
“稳固之师”——建立忠诚
“仁义巾帼”——女性在柯达
平衡工作与生活
信赏必罚——柯达的评估与激励机制
仁义之师的激励之道
广开言路——柯达的沟通机制
季度员工大会
工作年会
给总裁写信
全球员工意见调查
OpenDoor政策
做中国的柯达!——柯达在中国的人才本土化
真正的仁义之师
大练兵——强大的培训
仁义之师的本土化用“兵”策略
尊“将”重“士”,平等对话
本土化的硕果
第三章“诗人”与“农民”的完美结合——欧莱雅用人之道
争天下者必先争人——欧莱雅的招聘机制
吸引人才
欧莱雅的招聘渠道
招聘考核
用人标准
博求人才,广育士类——欧莱雅的员工培训体系
新员工培训
专业技能培训
管理才能培训
巴黎总部——欧莱雅领导人培训
“责任激励”——在实践中培养领导人
亚太区管理培训中心
欧莱雅的“按需培训”
善用人者为天下——欧莱雅如何用人
“诗人与农民”的完美结合
“三位一体”——欧莱雅的全球化.多元化.本地化
重视女性发展
“诗人”与“农民”的弹性
用赏贵信——欧莱雅的激励机制
薪资
年终浮动奖金.利润分享
股权
晋升与岗位轮换
培训机会
与高层沟通
欧莱雅的沟通机制
“欧莱雅会议”
内部媒体
“内部公共关系”
自上而下的沟通
自下而上的沟通
第四章尊重,尊重,尊重!——摩托罗拉用人之道
旁求俊彦——摩托罗拉的招聘机制
摩托罗拉如何吸引人才
摩托罗拉的用人标准
摩托罗拉的招聘渠道
摩托罗拉的招聘流程
尊重与看重员工
爬罗剔抉,刮垢磨光——摩托罗拉的培训机制
新员工培训
常规年度培训
学历教育
“六个西格玛”培训
领导力培训
考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制
业绩评估与激励
优厚的薪资与福利
荣誉无价
知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用
营造“尊重人才”的用人环境
尊重多元文化
发展有方
游子归家——宽容中见尊重
留人的哲学
平衡员工工作与生活
人才本土化
广直言之路——摩托罗拉的沟通机制
沟通渠道
第五章蓝色梦想——IBM用人之道
招募“蓝色精灵”——IBM的招聘机制
“觅蓝之径”——IBM的招聘渠道
蓝色标准——IBM的用人标准
“蓝色测试”——招聘考核
“蓝色胸怀”
造就“深蓝”——BM的培训体系
重视人才教育的“蓝色精灵”
培养“新蓝”——新员工培训
深蓝之路——经理培训(MD,Managerdevelopment)
蓝色海洋——在工作中学习与发展
培养“国际蓝”——国际化技能培训
造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人
“蓝色激励”——IBM的员工激励机制
“让工作业绩来说话(PerformanceSays)”
个人业务承诺计划(PBC)
“蓝色激励”
蓝色沟通——IBM的沟通机制
与高层管理人员面谈
“直言不讳”
员工意见调查
“门户开放”
来自人力资源部的信息
自上而下的沟通
“蓝色畅想曲”——IBM如何用人与留人
“博大的蓝色”——IBM的多元化原则
蓝色的“半边天”
周伟——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”
“蓝色弹性”——IBM的弹性工作制
“蓝色旋律”——IBM的“工作与生活的平衡”理念
“工作并快乐着”
爱上蓝色——IBM靠什么留人
一个标准的“蓝色梦想”
第六章发展员工,造就员工——西门子用人之道
西门子的招聘体系
西门子的招聘渠道
西门子的用人标准
西门子的招聘考核
建立人才储备
西门子的员工培训体系
如何开展培训
西门子管理学院
培训种类
西门子人才素质模式
知识
经验
能力
综合员工发展计划
CPD圆桌会议
CPD对话
西门子如何用人
“边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入
重视授权的领导艺术
“企业内部的企业家”
平衡工作与生活
西门子如何留人
多元化与本土化
西门子的评估与激励机制
激励之道
西门子的沟通机制
内部媒体
内部网站
员工对话机制
员工沟通信息会
直接与高层沟通
新员工导入研讨会
员工培训
员工建议制度
西门子员工满意度调查
第七章价值观之魂——Intel用人之道
披榛采兰——英特尔的招聘机制
招聘渠道
用人标准
面试
善教者——英特尔的培训体系
新员工培训
领导力培训
英特尔大学
大木为,细木为桷——英特尔如何用人
价值观
建立忠诚与诚信
多元化用人
重视女性发展
工作与生活的平衡
人才本土化
矩阵管理
鼓励冒险
创意日
明度程能,考功定德——英特尔的激励机制
考核机制
看板式管理
薪酬管理
激励之道
英特尔的沟通机制
沟通渠道
建设性对抗
参与式决策
第八章将多元化进行到底!——花旗用人之道
花旗的招聘机制
招募下一代领导人
花旗中国公司——人才定位在高层次
花旗的员工培训体系
新员工导入
常规培训
海外培训
花旗如何用人
多元化,多元化,多元化!
多元化运作委员会
员工发展
建立忠诚
打造“花旗式”工作环境
平衡工作与生活
水不激不跃,人不激不奋——花旗的激励机制
开放式考核
花旗的激励手段
花旗的沟通机制
花旗的沟通原则
花旗的沟通渠道
用人大师十大忌
参考文献