大转变：企业构建工程的七项原则

     目录
   译者序
   谢词
   前言
    第一部分 转变还是死亡
   第一章 浪潮
    后资本主义社会·计算机化企业革命·二级转变·做支持者还是做牺牲
    品？再建还是重新开始？
   第二章 再建雇佣关系
    孪生革命·持续的企业学习·被授权的员工·马斯洛的人类需求层次理
    论·泰罗制·个人的能力·一个矛盾：持续转变还是追求卓越·最大化每个人
    的价值·试验：学习－实验室企业·企业再设计·“无界限”·未来的关键课题
    ·好消息
   第三章 自动化的误用
    不要自动化昨天的过程·没有再建的自动化·笨拙的“白领”过程·统一与
    分裂·重返狄更斯时代
   第四章 电子有机体
    自动化·当距离消失的时候·企业透明度·联合·复合企业有机体·中介
    的衰落·电子反应时代·软件的战略重要性·用于决策制定的工具·计算机化
    企业的复杂性·进攻者的优势·企业家时代·绵羊和山羊·盈利和推进者先
    锋·组织的总建筑师
   第五章 企业构建工程的七要素
    将最有效的方法统一起来·转变方法频谱·基础结构转变·连续过程的改
    进·施乐公司的连续改进·不连续转变·施乐公司中的不连续转变·价值流再
    建·“突破性”结果的例子·不寻常的目标·全面质量管理（TQM）和价值流再
    建·废弃和重新开始·过程再设计·当我们的直觉是错误的时候·企业再设计
    ·工作简化·战略前景规划·融合的方法·一种新的职业类型·打破常规的思
    想方法
   第六章 小组和大师
    小组：一种特殊类型的群体·小组和工作组·伪小组·成为真正的小组·
    高绩效小组·价值流小组·与众不同的孤独者·大师
    第二部分 价值流再建
   第七章 价值流
    从开始到结束的连续再设计·价值流·价值流再建的基本思想·价值流
    ——非等级结构·激动人心的结果·自上而下的文化转变·信息技术开发·同
    步转变·概要
   第八章 描绘价值流
    主要价值流和支持价值流·筒仓和烟囱·价值流顾客·取悦顾客的因素·
    耗用时间与工作时间的比率·同步构建·单人价值流·不健康的价值流·首先
    再设计什么？什么时候应该回避价值流再建？战略价值流·流动性·进化型的
    转变·开办新企业
   第九章 大胆的目标
    激动人心的改进·高层次问题·阿拉丁神灯（Aladdin’sLamp）·顾客真正
    需要的是什么？·速度·即时结果·即时信息·图象处理·发言存储·智能化
    文件·当模式转变时·作为一个学习实验室的价值流·知识获取的诸方面
   第十章 取悦顾客的因素
    狂热的爱好者·顾客的声音·顾客的类型·超越职能范围的奖赏·创造狂
    热爱好者的方法·以顾客为中心的重要性·谁是顾客？·询问顾客·突破性思
    想·质量职能部署·零背离
   第十一章“下水管道”，而非“烟囱”
    价值流小组·目标化的小组·工作统一，而非劳动分工·工作的统一·基
    准测试
   第十二章 神牛和膝壶
    神牛·迷信·控制程序·无解雇原则·报酬·技艺神牛·现金牛·滕壶·
    IBM公司的崩溃·组织联结图·清除不增加价值的工作·独立自主的价值流
    小组·回避内部斗争
    第十三章 工作流程再建
    工作流程再建·同时发生的活动·审鉴·抛开中间人·价值流行政信息系
    统·互依式生产·计算机化设计·识别问题·价值流实验室
    第三部分 连续过程的改进
   第十四章 改善
    不断地改进·P标准和R标准·质量、生产率和改善·PDCA循环·通向
    零缺陷之旅·改善是一个生死攸关的价值流目标·一个文化中的转变·能够改
    善的计算·再建系统开发过程
   第十五章 全面质量管理和质量革命
    质量运动·取悦顾客·全面质量管理的起源·质量圈·系统建议方案·九
    种类型的浪费·问题就是机会·五个为什么·国际质量标准·马尔科姆·鲍德
    里奇质量奖·戴明奖
   第十六章 统计学与问题解决
    案例：电话问题·因果关系图·帕累托图·统计质量控制·实验设计·
    6－Sigma质量
   第十七章 全面质量管理方案中的失败
    失败的原因·最低回报·大Q和小q·高层管理的承诺·奖励系统·时尚
    与街头广告画·官僚主义·质量沙皇·面向内部的全面质量管理·对大Q的
    要求·全面质量管理与莫扎特
    第十八章 全面质量管理与革命
    全面质量管理前的量子跳跃·全面质量管理与量子跳跃再设计·超越全面
    质量管理·多方合作的全面质量管理
    第四部分 过程再设计
   第十九章 无创伤性再设计
    过程再设计和价值流再建的区别·改善和过程再设计的区别·次优化的风
    险·三者都是合乎需要的·对三种选择性方案的评价
   第二十章 违背直觉的系统行为
    活动网·广域活动网·违背直觉的结果·系统动力学·分销系统中的振荡
    ·来自游戏中的教训·系统的重新设计·所需的IT（信息技术）活动·杠杆
    作用
   第二十一章 危险的反馈
    正反馈·负反馈·多重相互作用·企业的学习·需要的行动
    第五部分 战略前景规划
   第二十二章 战略革命
    计划与战略前景规划·告别稳定·如何使你的企业成为一只猛虎？·战略
    技能·关于总裁的五个“为什么”·长期投资·创新·战略停滞·技术中的不连
    续性·高层管理的雷达
   第二十三章 核心能力
    核心能力和战略素质·核心能力·纵向不变性
   第二十四章 战略价值流
    独特的素质·素质获取者·将核心素质与价值流连接·惊人的新成就·战
    略学习实验室·资源外包·总裁的管理·概要
   第二十五章 不连续性
    危险的转变·生命周期曲线·管理不连续性的失败·投资生命周期曲线
    ·降低技术成本·绘制S曲线·突然的逆转·迟疑的转变·不连续性：IBM的
    衰败·错误的安全感·投资保护·进攻者的优势·快速开发·连续—不连续管
    理
   第二十六章 方案说明和思维模式
    当官方前景是错误的时候·思维模式·壳牌公司的方案说明·讲故事·三
    个或四个方案说明，不要太多·能够表现故事的名字·图片和隐喻·什么是可
    预测的？·警告标志·方案说明效果的检验·使用方案说明的过程
   第二十七章 企业信条
    企业前景规划和激励作用·有效前景规划的标准·有关前景规划的舆论
    ·转化为行动·价值流前景规划·企业前景规划和广告·玩世不恭·硬性前景
    规划·生动的表达·一位领导人的语言使用·有缺陷的企业前景规划·概要
    第六部分 企业再设计
   第二十八章“旧世界企业”与“新世界企业”
    为正在进行的转变而设计·权力再分配·转变管理者的角色·我们究竟需
    要转变多少？·部分转变与全面转变·重新设计整个企业·新的单位·战略前
    景规划的前后关系·组织转变的类型·一个转变的连续统一体·漫长的旅程·
    前景规划的永恒性·充满热情的总裁领导能力·概要
   第二十九章 用什么来取代等级制度？
    命令与控制·自我强化的文化·帕金森法则·削弱中层管理·成为水平·
    残余的等级制·新组织图·企业与头脑·宽松的结合与紧密的结合·概要
   第三十章 企业学习的诸多方面
    企业学习的形式·四种学习类型·矛盾：授权与集中·价值流学习·与贸
    易伙伴联合学习·最大化经验学习·经验学习的障碍·创新不足·行动能力不
    足·思考能力不足·对所学知识的记录不足·传播能力不足·当从经验中学习
    只是一个幻想时·单循环学习和双循环学习·学习的测量·概要
   第三十一章 作为学习实验室的企业
    查帕拉（Chaparral）钢铁公司·研究的坟墓·四个特点·钢铁制造中的实
    验·软件开发中的实验·复合企业学习实验室·风险·整体的相互作用·选择
    和留住员工·激励·建立一个学习实验室企业
   第三十二章 新的雇佣协议
    取消工作保障·新的协议·圆满的解释·改变报酬方案·赢得共享·奖酬
    知识方案·员工评价·员工认股方案·雇佣方案的不同类型
   第三十三章 企业文化的转变
    保护性障碍·异域生命的形式·文化的三个组成部分·突然的转移·文化
    转变的层次·搞明白前景规划·文化转变尝试的成本·阶段性进行的文化转
    变·文化转变过程
   第三十四章 企业转变的风险管理
    高层管理人员的拦路石·市川（Ishikawa）风险图·再建的方法·企业构建
    工程（enterpriseengineering，EE）实验室·实验性运行·运行中的改善·信息
    技术的失败·对速度的需求·与交接相关的风险·失常职能行为·巴甫洛夫
    （pavlov）的狗·重组的恐惧·反焦虑·不同风险侧面
   第三十五章 重新开始
    新兴价值流·新兴经营单位·再建政府？·全球化的再建
    索引