一对一企业：互动时代的竞争工具

致谢词
中文版序
序
第一章音乐安全套
——为互动时代而重写的竞争规则
信息技术为企业提供了3种重要的新的潜能：数据库技术可以让你将顾客区分开来并单独地记住他们,互动交流意味着顾客现在能跟你对话(而被充当广告信息的被动标靶),而批量订制技术可以促使企业将产品和服务的订制常规化.将这3种潜能给合到一起即可创立一个“顾客反馈环路”：我认识你而且记得你,告诉我你想什么,然后我就会为你做出来.虽然这种反馈环路有能促使顾客变得极为忠实,但一对一企业要想运用它,就必须能够借助在与特定个体顾客的——互动交流中所得到的反馈信息,整合其实际的生产和服务配送流程.
第二章有一些顾客比其他顾客更合适
——如何识别利用顾客差异
顾客的差异主要表现在两个方面：他们需要从企业得到不同的价值.一个顾客的终生价值(LTV)将主要依赖于这位顾客能够保持多长时间的忠实,而且即使是顾客保持率稍有提高,也会带来LTV的显著增加.了解不同顾客的需求远不仅仅是简单地记录他们已经购买了些什么,因为两个顾客或许是出于完全不同的理由而购买了同样的产品.但是,只要企业清楚一位顾客根本的需求是什么,这家公司就能够向顾客售卖出更多的东西,并提高该顾客的价值.
第三章制定战略
——如何利用你的顾客群制定出你自己的一对一战略.
借助顾客群在(1)需求及(2)评估价值方面的差异性,一家公司所能采取的惯常竞争战略有大众营销.缝隙或目标营销.频次营销.以及其它方式.按照差异性对顾客群进行筹划,企业就能着手准备朝向一对一企业经营方式“迁徙”.企业化必须通过对两种潜力的管理,使自身适应其顾客群的潜力：(1)生产.后勤和服务配送职能的弹性,(2)企业与顾客沟通的弹性.
第四章MCI公司的新顾客夭折率
——如何修补顾客流失这只“漏桶”——以及如何避免发生泄漏
MCI公司开层一项顾客保持计划,由于组织冲突和文化抵制而最终失败了.这家企业首先从一些消费者处购买忠诚度人手,提供给他们持续惠顾的阶段性返利.MCI按照一套顾客分层体系,确定了3种不同的高消费顾客群,每一组都对长途电话具有完全不同的需求——MCI准备用针对每一组顾客的不同产品服务满足这些不同的需求.尽管这项计划在顾客保持率和顾客价值方面均取得了可以量化的进展,最终却被扼杀了.除了其它原因以处,这项计划与现有的管理激励手段不相调合,而这种手段是基于顾客获取率而非保持率之上的.
第五章增长你的顾客群
——如何增加你的顾客份额并提高你的底线
尽管具有最高终生价值的顾客(即“最有价值顾客”)是你最想保持住的对象,但“第二层级顾客”——那些不具有同样高现时价值的顾客——很可能具有最大的增长潜力.保持一位第一层级顾客所采用的战略通常不同于用来增长一位第二层级顾客所采用的战略.大多数公司同样也有一个最底部的顾客层级,其中的顾客实际上只能给企业带来“负的价值”.
第六章不对称的胸罩
——如何从批量订制中获利
从最根本上说,一对一企业必须能够采取不同的方式对待不同的顾客.这种企业必须针对个体顾客确定其所采取的行动,不是根据已经生产生的产品或服务,而是依照特定顾客的需要.为了共同确定出针对特定顾客进行协作.这种流程也有助于加强顾客对企业的忠诚度.无论我们谈及的是订制一种产品,如照明系统.汉堡包.或是胸罩,还是一项服务,如咨询或食品杂货采购,原理完全一样.顾客详细说明了某种需求,然后你交付满足那些规范要求的产品或服务.问题的关键在于(1)让顾客方便地具体说明其需求,以及(2)记住这些规范要求,这样顾客就根本无须再次说明.如此一来,从你这再订购而非费力向竞争对手重新详细说明了自己的要求总是更为容易.
第七章巧妙的翻新
——如何永远留住顾客,并同时提高利润
当你订阅一份新杂志时,第一年可能会花费35.90美元,但到了第二年价格就成了75.90美元,这是为什么呢?缘由是按照推测你会喜欢上这份杂志.向正常顾客收取更多费用,是借助优惠折扣努力获取新顾客的自然结果,而且几乎每一家企业都试图这样做.但是,针对顾客单独的规范要求订制产品,然后持续不断地升级产品,以便越来越好地满足顾客的需求,由此企业就能与顾客创建一种学习型关系.逐渐的,企业不但能促使顾客变得益加忠实,而且会提高自身对顾客的价值——因为每一次的互动交流都会导致更好的订制服务或产品.
第八章扩展“需求集合”
——如何实现量身订制,即使你卖的是商品
学习型关系对顾客很有吸引力(因而也就对企业颇有价值),只要顾客间的需求互不相同.顾客对企业的需求中所存在的差异性越大,而且顾客详细说明那些需求越困难或越复杂,那么从订制中所能得到的利益也就越多.如果一家公司销售的是某种看起来商品化的产品,那么为了引入更多的差异性,公司可以扩展顾客的需求集合.除了核心产品外,包括基本产品或服务本身的外貌.特征和属性,企业或许可以着眼订制其“产品服务捆绑”——如何对产品开据发票.进行包装和装运.怎样配送或宣传.除了产品服务捆绑以外,企业甚至可以订制“增强需求结合”——位顾客可能会需要的所有相关产品和服务.比如,一位想建造一幢大楼的客户可能同样也需要大厦管理服务.重新安置咨询以及电信和电脑系统设施,安装许多这类产品或服务都可能超出了企业自身的核心能力之外,但可以通过与另一家公司间的战略性联盟得到.
第九章社区知识
——如何预测顾客需求
记住一个顾客单独的需求和产品规范要求,是一种提高顾客忠诚度的强有效手段,但是,如果顾客能很方便地自己记住这种信息,也许就在他自己的个人电脑里,那该怎么办?那样的话,顾客就可与供应商相互竞价,而且即使每一家都会化为商品化的东西.但是,如果企业与一个顾客间关系不仅仅是基于对那个特定顾客间爱好的认识,而且还有那些爱好与其他类似顾客的爱好的认识,而且还有那些爱好比照方式的了解,那么就有可能预测一个顾客将会需要什么一有时甚至在顾客本人意识到他想要这种东西之前.而这是一种顾客只能从企业获得的利益.
第十章在反馈环路里冲浪
——如何在保护隐私权的同时获取更多的顾客反馈
个体顾客的反馈和对话对于一对一企业而言是不可或缺的组成部分.与顾客间的互动活动提出了,两个问题：互动交流得以进行的媒介或工具(电子邮件.电话.传真),以及互动交流的内容或目的(费用结算,产品规范要求,问询,抱怨).一对一企业将会对其与顾客间进行互动交流的所有方式进行一次彻底的清查,而且除了跟踪其互动交流的媒介效率之外,(采用诸如首次来电得到处理的投诉比率进行评测).
第十一章媒体才是真正的媒人
——如何在媒体变革风景线中拥有客户
无论是广播.印刷品,还是户外广告,所有商业媒体的真正作用就是匹配媒体的顾客,所宣传产品提高企业服务的最终用户.随着通讯带宽的不断提高,企业访问顾客或被顾客访问的成本费用将会越来越低.但是,有一种比带宽更为稀缺的资源,即顾客的时间和注意力,而且,这项资源采购费用在一对一企业通讯预算中所占的比例将会迅猛上升.互动媒体公司的成功不仅仅是拥有信道和内容带来的结果,而且同样归因于扔有个体顾客偏好数据库.正因如此,而且与传统媒体相比,也由于其独特的互动原动力,媒体公司自身也可以考虑各种不同的.有时甚至属于异端的商业模式.
第十二章忙碌的鞋子售货员
——如何排除你与顾客间的分销路障
在原本针对可替换顾客销售商品化产品而非向个体顾客销售订制产品服务的分销体系中,存在着目前阻碍企业与其顾客单独创建更好关系的大部分路障.在什么样的情况下企业才应该冒险“绕过”其现存的分销商?什么时候企业将分销链本身成员视为顾客才有意义?这样一种战略的优势和劣势都有哪些?与此相对照,如果一家公司本身就从事着其它公司产品或服务的分销工作,那么为了应对这些新的技术趋势,其中许多正在“切除中间商”,采取什么样的战略才会最有意义?
第十三章成功实施
——如何由此及彼
按照一对一企业的方式经营并非又一种用于改进质量.降低成本或提高生产率的技术,可以简单地加到管理工具箱里面.相反,这代表着一种商业哲学和战略上的根本性变革——一种竞争维度的变化.一套真正的一对一营销哲学如果不与整体组织进行整合,那么也就无法得到贯彻实施.企业必须着手进行一场意义深远的变革,这场变革几乎会波及到每一个部分,每一家分部,每一位官员和员工,每一种产品以及每一项职能.然而一旦朝着一目标做出了承诺,那么由此及彼投入这一旅程基本上包括四个步骤：展望,组织,评估,转型.
第十四章致首席执行官的一封公开信
——如果不愿长久远离海岸,那就不会发现新大陆地
将一家企业转化为一对一企业必然会涉及到跨职能以及在各分部中间整合企业的活动,因此没有首席执行官的积极参与和支持,根本就不可能实现这一进程.一位首席执行官可能会关注的两项主要事宜是：如何证明这项战略所必需的信息技术投入是合理正当的,以及如何克服任何组织在面临这种全面彻底的变革时都必会出现的自然文化抵制.