第一部分 学习改进 1
第1章 在实践中学习SPI 3
1.1 注重问题 4
1.1.1 实例 5
1.1.2 关键因素 6
1.1.3 进一步的见解 6
1.2 重视知识创新 7
1.2.1 实例 8
1.2.2 关键因素 9
1.2.3 进一步的见解 10
1.3 鼓励参与 11
1.3.1 实例 11
1.3.2 关键因素 13
1.3.3 进一步的见解 14
1.4 集中领导力量 14
1.4.1 实例 14
1.4.2 关键因素 16
1.4.3 进一步的见解 16
1.5 为持续的改进作计划 17
1.5.1 实例 17
1.5.2 关键因素 18
1.5.3 进一步的见解 19
1.6 在学习中改进 19
1.7 参考文献 20
第2章 SPI思想和实践的MAP 23
2.1 SPI的管理 25
2.1.1 组织 25
2.1.2 计划 27
2.1.3 反馈 28
2.2 SPI的方法 29
2.2.1 渐进 29
2.2.2 标准 30
2.2.3 约定 31
2.3 SPI的目标 32
2.3.1 过程 32
2.3.2 能力 34
2.3.3 环境 35
2.4 描述SPI的实践 36
2.4.1 正确的改进 37
2.4.2 雄心勃勃的改进 39
2.4.3 基础的改进 40
2.4.4 自发的改进 41
2.4.5 画出你自己的MAP 42
2.5 参考文献 45
第二部分 从实践中学习 47
第3章 正确地改进 49
3.1 背景 50
3.1.1 爱立信（丹麦）公司的内情：结构复杂和正在成长 50
3.2 启动这个看起来正确的改进 51
3.2.1 SPI目标 52
3.2.2 SPI组织及启动 53
3.3 评估 54
3.3.1 加速评估-视野开阔者 54
3.3.2 超轻量级评估-让大家都参与 55
3.4 后果 56
3.5 结果 58
3.5.1 快速进步 58
3.5.2 CMM的加速评估 58
3.5.3 CMM的超轻量级评估 58
3.5.4 缺乏过程的性能度量 59
3.5.5 SPI过程失去了动力 59
3.6 反馈 59
3.7 正确过程中的经验教训 61
3.7.1 集中精力和简化 61
3.7.2 深入实践人员 61
3.7.3 确保管理层的关注及反馈 62
3.7.4 激励个人的责任心 62
3.7.5 保持SPI的局部性 62
3.8 将来 63
3.9 参考文献 64
第4章 雄心勃勃的改进：僵局和内部解决 65
4.1 Systematic的背景 67
4.1.1 组织 67
4.1.2 SPI过程 68
4.2 雄心的开始 70
4.2.1 镀金僵局 72
4.2.2 内部解决：洞察力 73
4.3 新的优先级 74
4.3.1 不一致的僵局 74
4.3.2 内部解决：授权 75
4.4 过程改进的推广 76
4.4.1 同行僵局 77
4.4.2 内部解决方案：角色模型 78
4.5 从雄心组织得到的教训 80
4.5.1 雄心的作用 80
4.5.2 组织的作用 80
4.5.3 问题及其解决的规律 81
4.6 结论 81
4.7 参考文献 82
第5章 基础的改进 83
5.1 背景：SPI项目 84
5.2 实施：项目管理活动 86
5.2.1 建立一个标准 87
5.2.2 给予激励. 激发讨论 88
5.2.3 提供培训教育 89
5.3 从基础做起 90
5.4 三个方面的反馈 92
5.4.1 革新：合理的观点 92
5.4.2 文化过程的革新 93
5.4.3 政治的革新 94
5.5 得到的教训 96
5.6 结论 98
5.7 参考文献 98
第6章 自发的改进 99
6.1 自发的策略 100
6.1.1 关注项目经理 101
6.1.2 问题诊断 101
6.1.3 支持小组 102
6.2 改进活动 103
6.2.1 开发模型活动 103
6.2.2 需求规范 105
6.2.3 重用 106
6.2.4 项目跟踪 106
6.2.5 配置管理 107
6.3 自发策略的优点与缺点 108
6.4 结论：什么都不稳定 110
6.5 参考文献 112
第三部分 启动学习 113
第7章 在评估中学习 115
7.1 BOOTSTRAP工具 115
7.2 结果概述 117
7.3 组织学习 122
7.3.1 Brüel & Kj?r公司 123
7.3.2 Systematic 124
7.3.3 Danske Data 125
7.3.4 一般性经验 126
7.4 评估师的经验 128
7.4.1 结论概述 128
7.4.2 示例或综述 129
7.4.3 细节揭示 130
7.4.4 评估有效性 130
7.5 结论 131
7.6 参考文献 132
第8章 从问题出发―得到更好的产品 133
8.1 BUG分析方法 135
8.2 BUG分析结论 137
8.2.1 BUG分布分析 137
8.2.2 与需求相关的分析 140
8.2.3 BUG的时间分布 141
8.3 确定预防技术 142
8.4 改进的收益 146
8.5 讨论 148
8.5.1 管理层的支持 148
8.5.2 分类法的局限性 149
8.5.3 测量的局限性 149
8.5.4 成熟度影响 149
8.6 总结 150
8.7 致谢 151
8.8 参考文献 151
第9章 SPI中的问题诊断 153
9.1 问题诊断方法 155
9.1.1 第一步, 定义范围 155
9.1.2 第二步, 准备面谈 156
9.1.3 第三步, 组织面谈 157
9.1.4 第四步, 实施面谈 158
9.1.5 第五步, 及时分析面谈结果 158
9.1.6 第六步, 总结问题 159
9.1.7 第七步, 提供反馈信息并获得认可 159
9.2 应用问题诊断 160
9.3 讨论 161
9.3.1 问题诊断比基于模型的评估更好吗？ 162
9.3.2 你应该什么时候应用问题诊断方法？ 163
9.3.3 由谁来执行问题诊断？ 163
9.3.4 你应当如何优先化发现的问题？ 164
9.3.5 问题诊断需要什么样的组织资源？ 164
9.4 总结和结论 164
9.5 参考文献 165
第10章 项目评估 167
10.1 案例一：爱立信（丹麦）公司 168
10.1.1 挑战 169
10.1.2 结果 170
10.1.3 分析 173
10.2 案例二：DANSKE DATA公司 173
10.2.1 挑战 174
10.2.2 开发和执行项目评估 174
10.2.3 结果 175
10.2.4 分析 175
10.3 用项目评估来支持SPI 177
10.3.1 建议1：为项目评估建立一个独立的过程 178
10.3.2 建议2：支持专一的. 特定项目的改进 180
10.3.3 建议3：支持组织化的改进 181
10.4 结论 183
10.5 参考文献 184
第11章 评估策略的选择框架 185
11.1 框架 186
11.1.1 辅助的基于模型的评估 187
11.1.2 辅助的度量项目与基准测试 188
11.1.3 单个项目的独立评估 188
11.1.4 独立的基于项目的度量程序 189
11.1.5 辅助的基于模型的评估（小型例子） 189
11.1.6 辅助的问题诊断 190
11.1.7 独立的基于模型的自评估 190
11.1.8 独立的基于项目的自评估 191
11.2 选择评估策略的准则 191
11.2.1 第一步, 选择主要的策略 191
11.2.2 第二步, 考虑一个组合的策略 194
11.2.3 第三步, 设计评估 195
11.3 结论和讨论 196
11.4 参考文献 198
第四部分 组织级的学习 199
第12章 理解并实施SPI 201
12.1 用于SPI实施和知识传播的模型 202
12.2 案例1：Network Products公司的SPI 204
12.2.1 个体视角 205
12.2.2 组织结构视角 205
12.2.3 交互过程视角 206
12.2.4 讨论 208
12.3 案例2：Danske Data公司的SPI 208
12.3.1 个体视角 209
12.3.2 组织结构视角 209
12.3.3 交互过程视角 210
12.3.4 讨论 211
12.4 实施和知识传播 212
12.5 结论 213
12.6 参考文献 213
第13章 改进客户关系 217
13.1 理解客户关系 217
13.2 上层：协作和竞争 220
13.3 合约层：信任和控制 221
13.4 开发层：关注和工程 223
13.5 关系动力学 224
13.6 成熟度模型 224
13.7 沟通会 227
13.8 早期举措 231
13.9 结论 232
13.10 参考文献 233
第14章 在SPI工作中进行组织级学习的策略 235
14.1 SPI中的组织级学习 236
14.2 SPI项目分析 239
14.2.1 Systematic公司 239
14.2.2 Brüel & Kj?r公司 241
14.2.3 爱立信（丹麦）公司 243
14.2.4 Danske Data公司 245
14.3 讨论 246
14.3.1 探索型学习 249
14.3.2 开发型学习 250
14.4 结论 251
14.5 参考文献 252
第五部分 学习先进的技术 255
第15章 实施SPI：组织级方法 257
15.1 知识扩散：综述 258
15.2 项目的相关环境 260
15.3 实施研讨会 261
15.3.1 分析阶段 261
15.3.2 设计阶段 263
15.3.3 策划阶段 266
15.4 经验教训 267
15.4.1 对目标领域详细描述 267
15.4.2 对相关利益者进行详细分析是不必要的, 角色模型会更好. 267
15.4.3 不要过分强调实施策略 268
15.4.4 明确完整产品是重要的 268
15.4.5 在策划之前讨论实施风险 269
15.5 结论 269
15.6 参考文献 270
第16章 过程实施团队中的风险管理 273
16.1 风险管理模型 274
16.2 应用一定的模型 277
16.3 经验与建议 282
16.4 结论 283
16.5 参考文献 285
第17章 度量实施的基本原则 287
17.1 度量程序示例 291
17.1.1 Danske Data公司 291
17.1.2 三家小公司 292
17.2 实施原则 294
17.2.1 知识 294
17.2.2 度量工作的组织结构 295
17.2.3 度量工作设计 297
17.2.4 沟通 299
17.2.5 数据使用 301
17.3 讨论与结论 302
17.4 参考文献 304
第18章 更好地获取需求 307
18.1 分析阶段 308
18.1.1 收集信息 308
18.1.2 识别问题解决技术 309
18.1.3 对技术的优先级排序 309
18.2 集中试点阶段 310
18.2.1 选择技术 310
18.2.2 培训团队使用技术 311
18.2.3 跟随采用并评价使用情况 311
18.3 广泛普及阶段 313
18.3.1 推广成果 313
18.3.2 推广技术知识 314
18.3.3 支持技术应用 314
18.3.4 评价技术的使用情况 315
18.4 其他公司如何改进 316
18.5 参考文献 317
附录A 风险与措施表 319
A.1 改进领域 319
A.2 改进思路 320
A.3 改进过程 322
A.4 改进实施者 323
研究团队 327
鄂公网安备 42010302001612号 