前言,
致谢,
第1章辅导式经理入门
辅导可以为渴望学习的员工提供帮助
为什么没有更多的经理开展辅导活动
开发式辅导
辅导与学习
辅导经理与情商(EQ)
辅导不同于指导
辅导：每个人都在学习
现在开始,把自己转变成为一名辅导经理
辅导的途径：确定努力的结果
自我评价1.1：你印象中的辅导模式
第2章开发式辅导,
一个开发式辅导案例
一个简单的开发式辅导模式
友好的辅导氛围
经理的辅导思维模式
愿意接受辅导的员工
放下手中的工作,开始辅导对话：创造辅导机会
辅导的"镜子"
从公司的角度,了解哪些情况是重要的
有效观察,至关重要
提供斟酌过的.有益的反馈
共同分析绩效差距存在的原因
设定变革的目标并跟踪实施
体验开发式辅导
第3章辅导经理和"辅导思维模式"
辅导经理应关注商业运作
天性
学习辅导艺术的经理
是否所有人都能学会辅导?
辅导的思维模式：帮助优先
辅导经理
自我评价3.1：学习辅导的基础
第4章愿意接受辅导的学习者
什么是"接受辅导的能力"?
案例4.1：不情愿的受辅导者?
大体上讲,人们都愿意接受辅导
愿意接受辅导的学习者的特点
印象管理的问题
开展辅导的障碍：一个缺乏接受辅导能力的人是什么样的?
愿意接受辅导的能力：将每位员工当作独立存在的个体
第5章创造良好的辅导氛围
案例5.1：财务公司的一个学习情景
确立友好的辅导氛围
友好的辅导氛围和高绩效组织
在你的企业里建立起友好的辅导氛围
案例5.2：辅导者弗莱德
保护友好的辅导氛围
第6章放下手中的工作,开始辅导对话
案例6.1：一个处在困境中的小组负责人
利用辅导思维模式,抓住辅导机会
停下工作,开始谈话
案例6.2：约翰要被拖垮了
案例6.3：受挫的超级明星
第7章关注重点
不仅仅是过程,还有结果
辅导经理应当看中什么?能力
如果你的公司已经启用了一个能力模型
如果你的公司没有有效的能力模型
像教师一样的辅导经理
已经具备的实力
自我评价7.1：你和你的员工清楚什么是成功的重要因素吗?
第8章对重点因素实施有效的观察
为什么工作绩效信息,甚至是观察信息仍然值得怀疑?
真正的问题：习惯从选定的信息中得出结论
失误与期望：所见即所得
收集足够的绩效信息
接受辅导者的角色
旁观者清
第9章提供经过权衡的.有益的反馈
反馈的功效
反馈中存在的问题
如何提供反馈意见
提供经过权衡的反馈的基本要素
反馈意见的情感影响
充分发挥反馈意见的效用
第10章一起解决变革的方向
案例10.1：杰克怎么了?
你需要知道原因吗?
辅导对话
本质原因
个人原因
文化差异
团队和企业因素
分析工作绩效时"纠正错误"的重要性
第11章确定目标,实现变革
对员工的发展进行规划
设定目标
员工是怎样改变的
为学习和改变确定责任
结论：目标确定及其后续工作
确定发展目标：尝试一下
第12章辅导与职业发屉
现代组织中职业开发纵览
个人职业发展计划
利用开发式辅导确定职业发展中的问题
以职业发展为目的的辅导
案例12,1：对工作感到乏味的优秀员工
案例12.2：希望得到升职的员工
案例12.3：精通业务,但是讨厌工作的员工
案例12.4：工作与家庭之间出现利益冲突的员工
结论：开发式辅导和职业发展
13章开发式辅导与工作绩效问题
工作绩效问题产生的原因
不善管理的经理和糟糕的沟通想法
错误的人选担任了错误的职务
个人问题
案例13.1(a)：经理只看到问题的一面
案例13.1(b)：经理只听到问题的一面
案例13.1(c)：经理了解不到的问题
性格
团队的问题
组织变革
确定工作绩效问题：一些辅导方针
第14章用辅导增强正式教育的效果
问题的性质
学习内容的转化
案例14.1：在错误的时间进行了错误的学习
案例14.2：效果明显的领导才能培训
案例14.3：锦上添花的难处
从课堂学习中获取最大受益
明确学习目标
选择合适的学习项目
后续工作
课堂学习与辅导经理
结语：最后的话--辅导与组织
现代技术能够起作用吗?
可以把辅导委托给他人吗?
员工与辅导经理的关系是关键
企业承担什么角色?
最后的话--辅导与组织
作者简介
参考文献
鄂公网安备 42010302001612号 