第1部分专注
第1章简单大目标/2
没有一个用来凝聚力量的简单大目标,任何领导人或管理者都无法使公司变得更有生产力.每一个高生产力公司都拥有并坚守着自己的简单大目标,这个大目标就是战略,也就是公司文化,其他任何事都是实现这个战略的战术.
第2章艰苦的工作开始了/20
只有一个简单大目标并不能创造出高生产力,你必须将这个大目标渗透到组织的各个角落.为此,首先你要保证你的大目标真实可信,其次你要做好艰苦工作的准备：你要采取不同战术使人们接受这个目标.
第2部分精简
第3章第一战术：坦诚/38
高生产力公司在数字.沟通和批评这三个方面坚持坦诚的态度.它们让每一个员工都知道并理解各种数字,它们公开.坦诚地与员工.供应商.客户进行沟通,它们实施有效的批评,这些为它们赢得了显著的优势,使它们比竞争对手更有生产力.
第4章铲除官僚主义,精兵简政/54
官僚机构惟一的产品就是无效率,高生产力公司清楚地知道它们生产的是产品而不是官僚机构,它们的领导人绝不容许公司中存在官僚机构,一旦发现,马上铲除它,使所有资源都能更多地用于制造.服务.销售.
第5章尽快开除不合适的管理者/67
高生产力公司会毫不犹豫地炒掉那些不赞同.不热心支持公司大目标的高层管理人员和经理人员.因为如果不这样做的话,那些职位可能就会形同虚设,那些人仅仅是走走过场,浪费资源,对公司的改进毫无建树.
第6章不裁员/77
高生产力公司知道裁员会带来许多后遗问题,因此,它们慎重地雇佣人员,努力维护.培养好自己的员工,评估每一个人的工作,解雇那些做得不好的人,使自己根本没有裁员的必要.
第7章这么做到底有什么好的商业理由？/92
决策不能是迫于压力和当时环境而做出的.每次决策前都问“这么做到底有什么好的商业理由？”意味着摈弃“做了就行”的思想,一切从效率出发,一切围绕简单大目标开展,保持经营理念的简单性,消除冗余和无效率.
第8章真正的财务驱动力/108
财务报表只是一份有关历史的文件,无法反映出公司过去的生产力.未来的盈利能力或真实的财务状况,因此,它不能成为经营决策的基础.如果一个公司的目标是大大提高生产力,那最根本的就是确定关键驱动力.
第9章让每件事都系统化/119
高生产力公司将各种基本职能融入系统中,一遍又一遍地执行它们,不断消除浪费,持续改进.只有公司系统化,采用标准流程付款.与销售商和客户打交道.销售货物.生产产品.制定决策,提高生产力才会实现.
第10章持续改进/132
有数不清的企业由于自身的创造性.灵活性和生产力而取得了初步成功,但很快因为这么一点点胜利而沾沾自喜,迷失了方向,最终跨掉.高生产力公司知道,除非持续改进.致力于不断提高生产力,否则很快就会失去竞争优势.
第11章薪酬/146
如果员工工作得开心,那他们就不会过于关心钱,如果工作得不开心,钱就成了头等大事.并非是先进的薪酬支付方式带来了高生产力,高生产力公司的薪酬计划其实服务于一个更大的目标——驱动并强化公司的文化,使这个文化促进生产力的提高.
第3部分数字化
第12章技术并非神话/162
高生产力公司之所以有独特的竞争优势,是因为人员和文化,而不是因为技术.只有消除了流程中的浪费,对员工进行了必要的培训,技术的作用才能真正发挥出来.盲目追求技术只会带来灾难性的后果.
第4部分激励
第13章让每一个人都有高生产力/178
高生产力公司从不搞短期操纵,它们知道,每一条消息.每一个支付计划.每一次提拔.每一次竞赛.每一次测评都必须符合公司的价值.系统和文化,它们利用可信的激励实现了生产力的提高.
第5部分贯彻
第14章精益精神/198
一个有见识.强有力的领导人会建设一种企业文化,然后努力将这种文化发扬光大,让它的价值和重要性超过任何一个单个的人,包括他自己,并身体力行,通过自己展现出来的美德引领他人,始终追求效率.
后记/219
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