再靠近一点看宝洁

第一部认识宝洁

第一章从市场新兵到第一大广告主

宝洁一向是广告有用论的忠诚拥护者,它用重量级的广告轰炸来拉大与竞争者的差距,从而塑造出无人能及的品牌形象与品牌资产.但消费者对此已颇有异议,有些人批评道,如果不是打那么多广告,请那么多知名女艺人现身说法,SK就不会卖那么贵了.

广告,对于宝洁而言,它的作用到底如何呢?除了广告,宝洁又采用哪些宣传策略呢?

第二章品牌管理制度的先河者

1931年,一位宝洁的经理提出了以“品牌管理”为主题的报告,获得了高层的认可,于是,宝洁成为品牌管理制度的开创者与拥护者,其营销运作也随之转变成以品牌为核心的操作.
品牌经营与内部竞争的创举,使宝洁得以在营销操作上领先群雄,此系统更被哈佛商学院采用,作为教学课程.

宝洁进行品牌管理的六项基础是什么?是哪些原因使宝洁的品牌管理制度能长久顺利运作,并持续在市场上领先群雄的?

品客薯片受到竞争者烤米片的攻击,在回应的过程中,品客充分考虑到自己“陪你度过所有欢乐”的品牌资产,以欢乐.幽默的方式迂回回应竞争者的恶意攻击.毕竟,泼妇骂街式的行径,不是消费者所认识的品客.
宝洁是如何经营自己的品牌资产,并如何以此作为一切营销行为的基础?第二部营销力：企业整体锻造

第三章企业文化深入骨髓

宝洁已有160多年的历史了,使宝洁历久不衰的原因固然不少,但强势的企业文化显然是其中不容忽视的重要因素之一,其中,又以PVP(宗旨.核心价值与原则)最为宝洁人熟悉.

“宝洁是依赖它的员工及其核心价值而活着的”,这是宝洁分发给员工的PVP声明中最为显著的标题.宝洁是如何将企业文化深植入员工骨髓的?宝洁的企业文化又是如何影响它的营销的?

第四章团队合作的两大管理利器

在宝洁的营销运做中,产品类别小组扮演非常重要的角色,成员除了营销部门的人员之外,还包括业务部门.财务部门.资讯部门.市场调查部门.公关部门.以及产品供应部门等所有与营销运做流程密切相关的人员.
为什么设立“产品类别小组”,而非“品牌小组”?营销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组,如何才能协调呢?

宝洁施行的是矩阵式组织,部门有部门主管,专案有专案负责人,团队有团队领导人,每一人除了要接受部门主管的管辖,也要接受专案负责人与团队领导人的领导.于是,每一个组织成员都可能有一个以上的老板.
宝洁的员工是如何在不同老板不同号令下泰然处之的?“令出多门”难道不会使管理混乱.令员工困惑吗?

第五章巨额研发经费与细微创新

在2000年美国企业研发支出前20大排名中,宝洁排行第十三名,不仅遥遥领先竞争同业,科研经费竟然比杜邦.康柏电脑等一些科技公司还高.但宝洁的创新策略不是以技术为导向的,而是以市场需求为导向的.
设于日本的研发中心会搜集女性使用过的卫生巾,以深入了解流量分布情形等使用状况,通过和东欧当地消费者共同生活,研究人员发现香味与清洁度对洗衣粉来说同样重要,“全球创新漏斗”,这个贴心的发明为汰渍洗涤剂创造了销售奇迹……

宝洁认为,创新是同时考虑消费者需要与技术可行性的混全体.如何让一大群科学家了解到市场导向的重要性,并愿意以消费者需求为研发基础的?又是如何使他们精确掌握市场需求,能够抓住消费者的心的?

第三部宝洁营销成功的奥秘

第六章一个信仰——人才

宝洁录用人才的标准是什么?宝洁为人才提供了哪些条件?宝洁如何对人员进行绩效评估?
第七章两个关键——货架前的比较选购.
购后的使用经验
宝洁与通路客户之间的双赢策略有哪些?如何通过对市场调研资料的分析与解读掌握消费者习性?
第八章三个面向——顾客.竞争者.员工
如何提高顾客的满意度?对竞争者要进行怎样的关注?所有部门的员工是怎样通过营销被整合的?

第九章四个关系——内部人员.合作伙伴.顾客.

利害关系人
如何利用“内部营销”来争取公司非营销部门全面的支持与配合?怎样与外部合作厂商由对立关系转换为双赢互惠的合作关系?顾客的抱怨如何被转化为契机?建立得害关系人对企业的好感对营销有何成效?

第十章五个了解——顾客导向.品牌管理.

营销运作.团队合作.外部导向

第十一章六个优势——企业文化.人才.

品牌经营能力.营销专业能力.
优异产品.全球性组织资源

第十二章多重配套机制

第四部案例解析

案例永远最引人入胜,本书亦不例外.宝洁傲人的战果自不缺故事来讲——一天只睡一小时的SK,让头发更出色的海飞丝……但这些成功的案例当中,有些也隐藏了一些失败的经验,值得我们好好咀嚼.
如何让品牌起死回生?如何在市场中寻找新的机会?如何逐步称霸市场?请翻开下一页,再靠近一点看看宝洁成功的故事.

第十三章海飞丝——头屑没烦恼

海飞丝是蝉联洗发精市场盟主宝座的知名品牌,这在品牌忠诚度不高,竞争异常激烈,新产品.新品牌不断推出的市场中,难能可贵.但情况并非一帆风顺,海飞丝的销售曾经一度持续下滑,甚至还接到公司的最后通牒,严格要求营销人员在期限内力挽狂澜.
如果在限期内无法起死回生,海飞丝难逃退市命运……

第十四章飘柔——柔顺好梳理

飘柔二合一洗发精的问世,是宝洁在产品研发上的重大突破,营销人员以“完美的头发”为定位,将使用完之后就可以得到完美的头发为诉求,并认为这个创新产品一定会大受欢迎.
“完美的头发”固然立意不错,与产品的科技创新点也很契合,但却不够明确,每个人对此的定义也不同,更重要的是,广告不易展现出所谓的“完美的头发”.
“完美的头发”并未如预期地创造了完美的销售结果,让营销人员头疼不已……

第十五章潘婷——头发如此健康,所以亮丽

有光泽
潘婷在台湾市场大放异彩之前,只不过是宝洁旗下一个小品牌而已,经过营销人员巧手点石成金之后,广受注目.潘婷的台湾经验成功地被复制到美国市场,并逐步推广至全球市场.
“健康亮丽的头发”这个定位终于成功地让潘婷成为全球洗发精市场的领导品牌,为宝洁成功的全球营销操作再添一笔……

第十六章沙宣——沙龙级美发

沙宣原先只是一个美发学院的商店品牌,而非闻名国际的洗发精品牌,但产品命名以美发大师沙宣极其著名的沙宣美发学院出发,却相当契合消费者对专业美容院级美发的需求.因为通过市场调查,宝洁的营销人员发现有些消费者希望在家洗头,就能有专业美容院级的漂亮头发.这种在家轻松DIY头发的未满足需求,深受营销人员的重视.
什么是消费者认定的专业美容院级美发?消费者认为头发什么时候最漂亮?营销人员,在专业美容院做完头发,美容师拿着镜子给顾客看的时候,是消费者认为头发最漂亮的时候,这个发现对后续的营销运作有相当大的影响……

第十七章SK—II——你可以再靠近一点

SK—II原本是个老品牌,属于妈妈辈产品,品牌知名度不高,市场占有率也有限,但产品品质好,使用者的忠诚度极高,因此,宝洁要克服的是如何让消费者知道这个品牌,进而使用它.
“你可以再靠近一点”.“14天就白回来了”.“一天只睡一个小时”——这些脍炙人口的广告语言,均来自消费者对皮肤的渴求.为了让SK的重新上市活动一炮而红,宝洁人员做了许多市场调查,他们不断与消费者接触聊天,洞察消费者的需求,这被认为是SK-II营销成功的重要关键……

第十八章品客——品客一口口片刻不离手

品客在宝洁接受之前,早已由国内代理商进口销售十余年,销售成绩与品牌知名度也还不错,但代理商总是以自身的短期利润为考核,对品牌的未来发展缺乏全盘.长远的规划,也不愿意投入资源经营品牌长期的权益.
宝洁收回了品客,但除了知名度仍嫌不足之外,还包括品牌形象模糊.定位不明确.通路不够普及等问题,因此,品牌定位.品牌想象的提升.品牌资产的经营.通路的开拓以及新产品的开发等,均成为摆在宝洁营销人面前的难题……”

第十九章护舒宝——超柔丝薄

80年代中期,“护舒宝”在当时的卫生巾市场上只是一个二线品牌,几年中,通过“干爽网面”和长了“翅膀”的带侧翼产品连续重炮轰击之后,护舒宝已窜升至第二品牌,仅次于当时的领导品牌“靠得住”.
接下来的问题在于如何让护舒宝乘胜追击,但此时卫生巾市场已高度饱和,市场成长迟缓,在这样的市场状态下,必然要有重大的产品创新与突破才能胜出,将有机会树立消费者选择产品的新标准……

第二十章帮宝适——陪伴宝宝成长的

每一个阶段
随着出生率的下降,整体纸尿裤市场逐渐萎缩,而经济的不景气又让部分消费者对高价位的帮宝适止步不前,面对双重利空的挑战,让帮宝适的营销人员不得不重新冷静地思考,未来的成长来源是什么?如何才能突破外在环境的种种挑战.
帮宝适推出宝宝分阶段成长的概念,尝试跳出传统上对吸引力.透气性.不渗漏等功能的诉求,改为提供亲子完整愉快的使用经验……

第二十一章玉兰油——让你拥有年轻肌肤

在玉兰油正式进入台湾市场之前,开架式保养品市场旁氏一牌独大.玉兰油计划上市时,营销人员刚开始设定的诉求重点是“由内而外的美丽”,希望藉此赢得消费者的青昧,与旁氏一较高下.但由于诉求过于抽象,难以与消费者有效沟通,更难引发消费者的共鸣与回响.
经过这次教训之后,玉兰油的营销人员决定更努力倾听消费者的声音,以打破沙锅问到底的研究方式,不断追问消费者关于皮肤保养的问题,作为后续营销的参考依据,终于,他们发现了消费者对好皮肤的认识观念……

第二十二章六分钟护一生

一开始,宝侨家品先与儿童心脏病基金会接触,联手推出关怀儿童的宣传活动,获得了社会的肯定与好评.但它却开始更深入检讨进行公益活动应该选择什么主题.与谁合作.扮演什么角色,希望产生什么样的影响.
从事公益活动的公关赞助时,选择适当的合伙伴与活动主题是重要关键,既要找到可以长期发展的公益主题,并可以直接回馈给企业的消费者,同时还可以看到努力推动后的成效.