跨越：柯达在中国

前言 雄关漫道真如铁 而今迈步从头越 叶莺
英文版前言
引子 合资乐凯 跨国公司完美中国行动
2003年10月29日晴朗的下午,
当伊士曼柯达公司CEO邓凯达踏着红地毯,步入北京人民大会堂河北厅人声鼎沸的会场时, 柯达在东方的战略正逼近其顶点.
第一部 98协议
1997, 最后的冬天／017
作为柯达全行业合资计划的主要谈判手, 在1 997年那个风雪交加的严寒时刻, 叶莺坚守在第一线, 等候最后的中央部委朱红大印盖下, 不容有任何差错和耽搁.
90年代危机／021
日本企业后来居上的市场攻击. 数码产品的锐利锋芒, 让以前骄傲自大的柯达高层在惊慌失措中把一些重要领域的领先优势拱手让给了日本的竞争对手. 被时代裹挟着进入90年代的黄色巨人, 不禁茫然无措.
朱裴握手／032
1994年金秋的杭州, 朱镕基和裴学德, 一个是国之方略的制定者, 一个是柯达方略的制定者, 出于各自所面对的危机, 将手紧紧握在一起. 双方同意对柯达与中国感光行业进行一揽子合作.
富士. 阿克发的阻击 ／042
就在柯达与中国中央政府就全行业合资合作框架深入谈判的时候, 全行业合资的风声已经传遍整个感光行业. 此时, 图谋在中国发展的阿克发. 富士也不能不出手了.
叶莺翩翩 ／047
在裴学德热切的召唤下, 此前从没有想过从商的叶莺被面前这个项目深深地吸引住了, 这里所包含的挑战与风险成为致命的诱惑. 为了这个项目, 叶莺心甘情愿离开美国政府的职位, 加盟柯达.
第二部 缔造
在风暴中前进／061
柯达全行业合资项目注定要经受考验. 在经历中国内部的民族主义风暴之后, 亚洲金融风暴来了. 柯达怎么办 4年的大谈判才达成的合作难道就要付之东流
八国联军来了 ／064
第一波柯达经理人大规模入华, 数百名来自柯达全球各地的经理人来到中国. 为柯达中国的诞生助产. 望着源源不断从世界各地赶来的柯达外籍员工, 身在柯达合资企业的中国人. 不免惊呼：八国联军来了！
分流 ／070
分流这个具有中国特色的词, 老外可能一下子摸不着头脑. 说穿了就是：下岗的. 失去工作的人们怎么办
钱从哪里来, 人到哪里去, 朱镕基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结. 如今, 柯达带来了巨额的美金, 但人却不能照单全收.
最重要的是这里的人 ／076
在执行98协议时, 柯达是最高明的猎人. 一举收获了中国感光业数十年沉淀的不少人才. 这些人不仅包括当年大规模引进风潮中新起的年轻人, 也包括见证中国感光业春秋的老感光. 这一批人后来果然成为柯达中国的中坚力量.
撤离二湾 ／085
原无锡阿尔梅的厂址. 位于堪称天堂之景的太湖边的二湾. 为了防止感光企业大量使用的化学原料污染太湖, 柯达做出了明智的选择：撤离二湾. 但是, 一场风波却不期而至……
重建三大工厂 ／091
柯达中国的重建时代开始了. 从1 998年上半年直到2000年, 柯达合资改造的三大工厂要完成谋篇布局, 为柯达中国未来参与全球竞争打下基础. 在厦门, 柯达兴建了世界一流的感光工厂--海沧厂, 在汕头, 柯达正改造公元厂从富士引进的设备, 在无锡, 豪治要建田园工厂.
过渡期的心情／106
一个中外合资企业的诞生绝非那么简单. 在合资的蜜月期隐退后, 出身于完全不同传统的人们发现, 冲突开始浮出水面.
谁的价值观
/115
这一套价值观, 不是西方的价值观, 也不是东方的价值观, 它是共同的价值观. 它不是一个跨国公司硬塞给中国人的虚无缥缈的东西, 而应该是柯达中国人发自内心的选择.
改变从心开始/121
在经历前所未有的冲突和磨合之后, 即使最挑剔的本土经理人也承认, 柯达的东西正慢慢渗透到本土员工的内心和行为举止之中, 柯达在合资企业的苦心经营. 开始赢得回报.
第三部 冲突与磨合
金融问题／133
到了付款阶段突然发现, 柯达中国根本无法向承包商佛罗丹尼尔公司支付厦门海沧的工程款！因为在美国人眼里小事一桩的付款问题, 在这里触动的却是中国最敏感的金融问题.
疯牛病 /136
欧洲闹疯牛病, 中国政府下令所有欧洲的动物制品不能进口, 用牛骨头和牛皮熬制的照相明胶自然也不能例外. 可是刚刚正式投产的海沧感光厂怎么办
海关 ／140
柯达中国的总部在上海, 按照当时对外资企业的规定, 柯达的货物到厦门, 必须到上海报关. 然而上海海关与厦门海关在级别上是平行的--在上海报关, 厦门海关却未必买账.
双向冲击／143
柯达一进入厦门, 就改变了当地的一些游戏规则……同时这家跨国公司很快发现,
自己的策略和风格也必须有所调整.
第四部 商业狂潮
远见 /153
大多数西方企业来到中国的方式都是待在香港这个进入大陆的桥头堡观望, 而柯达CEO裴学德在第一次踏上飞往中国的航班时, 就在东方果断变阵.
打基础/155
尽管事先已经知道柯达在中国大陆的业务做得很平常, 但当吕一圣在1 993年年底抵达上海办事处时, 还是吓了一跳.
KEX狂潮 ／160
从1 994年在徐州降生第一家KEX 柯达快速彩色冲印店 开始, 到2002年柯达KEX已经达到8 300家. 这个数字是当时肯德基中国店的1 0倍,
是麦当劳中国店的1 8倍. 在整个大陆, 只有依靠国家力量培养的中国邮政网点能够与之争锋.
第五部 延伸
变阵 /173
在中国进行大规模投资, 是柯达公司成立1 20年来所面临的第三个激烈变革时期. 在上海21世纪国际企业家论坛上, 邓凯达面对台下500多位冒雨赶来的企业界人物激情宣称.
合资海鸥／177
2001年9月18日上午, 在柯达亚太区副总裁叶莺的主持下, 柯达与中国民族照相机第一品牌海鸥合资的上海达海数码相机项目正式启动.
以变应变 ／184
黄色巨人在数码时代何以赢得未来 柯达CEO邓凯达的回答是：变革成为柯达第一要务！这已不仅仅是一场技术的较量. 我们必须重新思考我们的组织基础结构……公司员工的心态……
数码雄心 ／189
柯达要加速中国的数码业务, 首先就要扩大人们对数码的需求, 实际上这更要求柯达先要将自己的数码冲印服务做到与传统冲印一样方便.
西进/198
在西部, 孟宪光异常坚定地推动着双重播种的计划. KEX 照相馆, 一个在中国更令人震惊的商业网络正在形成. 通过这些还在扩展的商业网络, 柯达在东部生产的胶卷. 相机……正源源不断地出现在西部更为基层的地方. 柯达的服务和品牌, 到达了前所未有的地方, 黄色渗透得越来越深了.
再调柯达中国钟摆／204
邓凯达又旋风似的来到中国. 这里有着柯达难以割舍的利益和期望. 我们可以将邓凯达的心态视为一个在WTO关口. 在前期对中国做出巨额投资的跨国公司对中国的典型心态：在过去与未来之间寻找一些确定的联系, 调试钟摆, 跟上中国的变局.
第六部 影响世界
MadeinChina是世界级的 ／217
在2002年的某个时候, 如果远在罗切斯特的柯达高层就中国制造做一个讨论, 他们会发现这些工厂在全球的竞争力已经相当锋芒毕露……这已经是一支令人生畏的全球竞争力量.
接班人／229
柯达正在精心运转一套本地化的制度--接班人制度. 柯达大亚洲区人事总监魏杰夜以继日思考的问题. 就是柯达中国的本地化.
到罗切斯特去! ／233
陈和强作为柯达中国的精英被调往罗切斯特总部工作. 这样的任命意味着一个经理人梦寐以求的成功, 也是柯达这样的跨国公司在告诉人们,
自己本地化的策略有多大的决心.
结 语 拯救
后 记 中国梦与美国梦
附 录
附录一：新变化／257
附录二：裴学德十年之后再论其柯达生涯的重要时刻 ／260
附录三：伊士曼创立柯达／262