第1章 工作设计：始于战略和流程
先考虑人才问题，并不意味着企业要把所有能够遇到的各类人才都招至麾下，听候调遣。胸怀大志的创业者，首先应当是有“理想”，有“使命感”的领导。创业者的理想和使命感会转变为企业的“愿景”与“使命”，而企业的愿景与使命又能够帮助企业去感召、去吸引那些认同企业愿景与使命的有创业欲望的人才，然后与这些核心人才共同制定企业的发展战略。
人才先于战略
我不看好西部大开发，除非
核心竞争力与战略
不必忙着“计分”，先来谈谈“战略”
对话平衡计分卡
平衡计分卡应用十问
为什么流程成为企业管理的焦点
工作分析与流程分析
基于流程的组织结构设计
人力资源对业务流程设计和管理的影响
第2章 资质模型：明确选人标准
一般说来，“资质”是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。我们用冰山模型来说明资质的特点，资质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“态度、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
资质与资质模型的建立
BEI：建立资质模型的有效途径
资质模型的应用案例
人才何以不出业绩
资质模型：五个误区和五个标准
管理人才的评估标准
第3章 资质测评：提高选人效果
测评是判断，是根据行为样本（特定场合下的特定行为）对行为总体（类似场合下的一贯行为）的判断。一般中国人谈人力资源测评，都把西方（西欧和北美）的人事心理学或产业与组织心理学作为正宗。其实，西方研究测评历史的学者，却是言必称中国。他们书写的测评史往往是从中国的科举开始的。
测评漫谈：从姜太公选将到评鉴中心
资质和人才选拔
测评技术最新进展研究报告
评鉴中心的九大实施要点
如何招到优秀人才
第4章 业务管理：走出评估误区
业绩管理的核心是通过提高员工的业绩达到提高企业整体业绩的目的。目前有很多公司的业绩管理还停留在考核的阶段（或者是业绩的考核，或者是“德勤能绩”的考核），而事实上，有效的业绩管理不同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，是对员工一段时间内的业绩进行总结性的评价；而业绩管理则是一个持续的过程和循环。
业绩管理的核心
业绩管理的“人观点”和“事观点”
战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段
业绩评估的困境与策略
考核业绩，你熟悉业务流程吗
业绩管理的“软硬兼施”
第5章 薪酬管理：揭示激励艺术
随着商业竞争日益的加剧、从制造业时代到知识经济时代的转变，以及劳动力市场流动性的增加，企业间人才争夺也愈来愈烈，如何吸引、激励和保留企业核心人才对薪酬管理提出了时代特征的挑战。薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着对企业最核心资源——“人才”的管理。
当人力成为资本
薪酬管理，从战略到实施
以资质定薪酬：是否适合你的公司
薪酬就是沟通
揭示薪酬的竞争水平真相
金钱薪酬的5个难题
薪酬沟通的误区
第6章 人力资源管理漫谈
中国人力资源管理者的迷茫，与企业环境的局限、理论和咨询界的喧嚣嘈杂，以及自身对职业生涯的忧虑都有关系。我在三地人力资源大会的结尾都坦率地说：“其实我们这些做演讲的大多也很迷茫。”面对大家再次投给我的会心一笑，我继续说：“我希望迷茫带给我们的不是思想和实践的倒退，而是对它们的促进，这也许是对大家最有意义的。”从听众们若有所思的目光中，我看到的是我们这些中国人力资源管理从业者的明天。
20岁企业的人力资源管理
人力资源管理者的迷茫——写在三场全国人力资源大会之后
人力资源职业人士的“专才”与“通才”
如何做好员工入职培训
经理人职业生涯规划的三个转变
从奖惩机制看企业文化审计
第7章 人物采访
缔造人才的大师
消灭怀才不遇——访上海人才有限公司测评事业部总经理风里
人才资源是第一资源——关于“人才资源”理念的对话
用AC技术评估管理人员
绩效管理的哲学、科学与艺术
附录 主要作者小传
张伟俊
风里（李峰）
功祥波
柳春鸣
蒋志青
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