六西格玛团队实战手册

定　价：¥49.80

作　者：	彼得·潘德（Peter S.Pande）等著；王金德译；王金德译
出版社：	中国财政经济出版社
丛编项：	财经易文六西格玛管理系列
标　签：	生产与运作管理团队管理领导学管理

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ISBN：	9787500568186	出版时间：	2003-11-01	包装：	平装
开本：	24cm	页数：	378	字数：

内容简介

　　本书以简练的格式、通过许多数据表格、清单和工作表书写，向黑带、绿带和团队成员提供了他们所需要的信息，包括：在开始之前，必须知道什么是六西格玛团队；通过DMAIC（界定、测量、分析、改进、控制）的5个步骤来领导一个六西格玛团队；何时和如何运用许多的六西格玛工具和技术。相信《六西格玛团队实战手册》的出版能够为企业推行六西格玛提供帮助。彼得·潘德是轴心资源公司的创国人与总裁；该公司是一个专门提供六？鞲衤曛葱小⑴嘌岛凸芾矸⒄沟确竦墓使宋使荆穸韵蠛墙鹑诜窈透呖萍疾怠Ｋ谧橹慕煊虼？15年之久，曾帮助通用电气、花旗银行、雪弗龙石油和Read-Rite等企业进行改革。本书的目标读者是执行组织六西格玛任务的人员，他们是团队领导（黑带）和团队成员（绿带），受命去改进、重新设计和创造有效的、以顾客为中心的业务流程。此外，我们也希望指导六西格玛项目的业务领导（通常称为倡导人或负责人）能够使用本书，以便对他们的同事在改进过程中所面临的任务和挑战有更深的了解。虽然你可能没有时间参加持续数周的黑带培训，但是在本书中你可以找到六西格玛改进中的里程碑、工具和事件的综述。最后，我们还希望那些想对六西格玛风潮的细节——它如何把不同领域中的工具和最佳实践集成在一起形成一个更强大的管理体系——有更深理解的人，能够从本书中获得启迪。在改进或重新设计流程的路上，让《六西格玛团队实战手册》帮你从容不迫地因应改进变局和挑战。

作者简介

　　彼得·潘德是轴心资源公司的创国人与总裁；该公司是一个专门提供六西格玛执行、培训和管理发展等服务的国际顾问公司，服务对象涵盖金融服务和高科技产业。他浸淫于组织改进领域达15年之久，曾帮助通用电气、花旗银行、雪弗龙石油和Read-Rite等企业进行改革。

图书目录

前言六西格玛团队实战手册指南
谁是本书的读者
本书有哪些内容
如何用这本书
致谢
第一篇行动之前, 六西格玛项目团队需要知道什么
第一章六西格玛体系
六西格玛是什么
系统合作：跟踪X和Y
六西格玛的六个主题
向前推进
瞄准真正的价值：把六西格玛团队作为一种学习工具
第二章六西格玛的三个途径
1. 流程改进：寻找想要的解决方案
2. 流程设计／再设计
3. 针对领导的六西格玛流程管理
应用三种战略
选择一种六西格玛方法
第三章组建六西格玛
角色一：领导层或领导委员会
角色二：项目发起人和负责人
角色三：执行主任
角色四：六西格玛教练或黑带主管
角色五：团队或项目领导或黑带
角色六：团队成员
角色七：流程所有人
黑带. 黑带主管和绿带
结论
第四章选择能取胜的六西格玛项目
学习一门新语言时要从简单的入手
选择项目的三条关键原则
项目选择流程
选择项目时“可做”与“勿做”
第五章团队领导的基本工具
丸了解团队的动态：六西格玛团队的发展
B. 推动团队成长的技巧
六西格玛团队开会技巧
基本的讨论技巧
C. 数据收集：适时使用适当的工具
D. 组织沟通
启动
首次会议的议程
向前推进
第二篇带领六西格玛团队完成DMAIC流程
界定阶段
第六章界定机会
界定步骤1：更新并扩展你的DMAIC项目特许任务书
特许任务书中“可做”与“勿做”
界定步骤2：确认顾客的需求
确认顾客需求的“可做”与“勿做”
界定步骤3：确定并记录流程
绘制SIPOC图的“可做”与“勿做”
结束团队的界定工作
第七章“界定”的有力工具
DMAIC项目特许任务书工作表
问题／机会陈述工作表
DMAIC项目计划工作表
甘特图
项目股东分析工作表
服务或输出需求的说明
需求陈述工作表
狩野分析法说明
SIPOC分析和图表
界定阶段的检查表
准备界定阶段的阈门总结工作表
QFD循环
第八章组成团队
酝酿阶段的要点
界定时及时改正失误并防止问题发生
测量阶段
第九章测量流程绩效
测量的基本概念
测量的两个要素
准备进入分析阶段
第十章“测量”的有力工具
测量计划工作表
关键质量特性树
分层因素
测量评估树
作业定义工作表
流程抽样与母体抽样
每日或每周抽样表
检查表制作说明
西格玛计算工作表
缺陷率和合格率计算说明
劣质成本 COPQ 的计算
测量阶段的检查表
准备测量阶段的阈门总结工作表
追踪长期波动和流程偏移
第十一章带领六西格玛团队完成测量阶段
剖析团队“暴风雨”
测量时及时改正失误并防止问题发生
测量阶段的“可做”与“勿做”分析阶段
第十二章分析数据和调查肇因
成为一个误差侦探
数据分析：探测
数据分析：验证肇因
流程分析：探测
流程分析：提出关于肇因的假设
流程分析：验证肇因
高级分析工具
为改进阶段做准备
第十三章“分析”的有力工具
帕累托分析和排列图
走势图. 趋势图. 时间图
直方图或频率图
因果分析鱼刺图或石川图
关系图
散布图或相关图
分层图
流程操控／试验工作表
详细的流程图或活动挂图
跨功能或展开流程图
流程价值和时间分析
分析阶段的检查表
准备分析阶段的阈门总结工作表
假设检验：决定统计显著性
回归分析和相关分析
探测复杂的相关关系：使用试验设计筛选. 证实或量化肇因,
第十四章常态数据和团队规范
1. 把注意力吸引到团队已经取得的进步之上
2. 先解决容易解决的问题以振奋士气
3. 修改和更新团队的基本规则
4. 更加关注团队成员之间的合作
分析时及时改正失误并防止问题发生改进阶段
第十五章改进流程
得到行之有效的解决方案的步骤
步骤1：提出富有创意的解决方案的设想
步骤2：斟酌原始设想：完善解决方案
步骤3：选择方案
步骤4：局部测试
步骤5：全面实施
为控制阶段做准名
第十六章“改进”的有力工具
高级创意的技能
推翻假设
实用性度量
制定解决方案的树状图
分层图
流程操控／试验工作表
详细的流程图或活动挂图
跨功能或展开流程图
流程价值和时间分析
分析阶段的检查表
准备分析阶段的阈门总结工作表
假设检验：决定统计显著性
回归分析和相关分析
探测复杂的相关关系：使用试验设计筛选. 证实或量化肇因,
第十四章常态数据和团队规范,
1. 把注意力吸引到团队已经取得的进步之上
2. 先解决容易解决的问题以振奋士气
3. 修改和更新团队的基本规则
4. 更加关注团队成员之间的合作
分析时及时改正失误并防止问题发生
改进阶段
第十五章改进流程
得到行之有效的解决方案的步骤
步骤1：提出富有创意的解决方案的设想
步骤2：斟酌原始设想：完善解决方案
步骤3：选择方案
步骤4：局部测试
步骤5：全面实施
为控制阶段做准备
第十六章“改进”的有力工具
高级创意的技能
推翻假设
实用性度量
制定解决方案的树状图
第二十章带领六西格玛团队完成控制阶段
控制时及时改正失误并防止问题发生
控制阶段的“可做”与“勿做”
设计/重新设计
第二十一章六西格玛流程的设计／重新设计
先思考后行动
设计／重新设计项目
在开始之前：先有一个愿景
步骤1：界定设计／重新设计的目标. 范围和需求
步骤2：建立最低绩效的测量
步骤3：分析关键因素
步骤4：改进：设计和实施新流程
步骤5：控制新流程
设计／重新设计之路的其他要素