第一单元 如何进行角色认知和时间管理
第1章 角色的认知
企业的组织结构
主管的位置及作用
角色的转变
主管的作用
主管需具备的素质
主管在下属面前的角色
变革者
教 练
绩效伙伴
领 导
主管在客户面前的角色
公司政策的代表者
企业谈判的对手
公司管理水平的代表者
作为同事的主管
塑造全局的观念
做好沟通与协调工作, 承担应有的责任
第2章 计划你的时间
时间管理的重要性
目标的设定
明确性 Specific
可衡量性 Measurable
一致性 Asreed
现实性 Realistic
时间性 Time
挑战性 Challenge
时间管理的方法
时间管理理论
管理时间的技巧
不做“救火队员”
5W法提高时间使用率
第二单元 如何有效主持会议
第3章 会议的目的
避免不必要的会议
不必要会议的特征
开会之前需考虑的问题
会议的目的
明确会议目的的重要性
几种应避免的会议
需要召开的会议
会议的成本
看得见的会议成本
看不见的会议成本
避免参会者的不满
第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议
发布消息的会议
目标清楚地传达信息
清晰地传达信息的要求
解决问题的会议
找到有效的解决方法
找到有效解决方法的途径
解决问题的工具和方法
第5章 会议的主持技巧
会议主持技巧的测试
主持会议的精力投放
会议主持的心态
会议话题的考虑
参会者会后的反馈
会议中重点的强调
会议辅助设施的运用
表达观点分主次
明确会议主持人的工作
控制会议的气氛
控制会议时间. 推动会议的进程
协调发言
观察参会者的反应并给予及时的反馈
做讨论的总结
跟进会议的决定
会议现场的控制
无人回应
个别参会者不停地大发议论
进行小范围的讨论
取得满意的会议效果
第三单元 如何与下属进行河通
第6章 提出批评的五步法
提出批评的重要性
为什么不批评
不批评的借口
不批评的实质
提出批评的五步法
直截了当地提出问题
提出事实
让下属认识到问题的存在
提出后果
找到解决的办法
第7章 绩效评估的六步法
绩效评估的认知
绩效评估的目的
公司的期望
主管的期望
下属的期望
绩效评估的六个步骤
准备工作
陈述目的
下属的自我评估
告知评估结果
与下属商讨不一致的方面
提出希望. 制定目标
第四单元 如何进行有效激励
第8章 对激励的认知
两种不同的管理风格与激励的关系
命令与诱惑相结合的管理方法
目标与激励相结合的管理方法
将两种不同的管理方法相结合
激励的作用
计算时间成本
计算效率成本
激励对员工. 主管. 企业的好处
通过激励搭建坚实的组织结构
需求层次理论
激励认知测验
需求的转换
需求层次理论的应用
第9章 充分利用激励因素
激励因素与维持因素
激励因素
维持因素
区分激励因素和维持因素
激励因素和维持因素的区别
激励的误区
团队的激励
确定能保障员工生存的因素
安全需求的因素
社会的需求
尊重的需求
自我实现的需求
第10章 激励的要素
一分钟激励的必要性
“一分钟经理”
“一分钟”的内涵
激励的五要素
及 时
具 体
阐述益处
个人感受
再接再厉
利用激励要素进行正确的激励
两种应避免的激励
搞平衡
公正派
第五单元 如何委派工作
第11章 委派工作认知
委派工作的必要性
委派工作是管理, 而非管理风格
委派工作的影响
主管不委派工作的原因
委派工作对各方的好处
对员工的好处
对管理者的好处
对企业的好处
走出委派工作的误区
错误的委派认知
正确的委派认知
委派与授权
第12章 委派工作的六步骤
解释工作的重要性
解释工作的重要作用
解释工作的流程
提出要求
明确对结果的要求
不提供具体的方法
给员工自己做主的机会
确认职权
协商期限
确认理解
过程中的检查
参考答案
附 录 工具表单
表2—1 时间管理分析表
表2—2 用5W法提高时间的使用率
表3—1 检查会议准备表
表3—2 会议性质判断及对策表
表3—3 计算会议成本表
表4—1 定位会议性质表
表4—2 两种会议准备的检查表
表5—1 会议分工执行跟踪表
表6—1 提出批评的五步法
表7—1 员工综合素质评估表
表7—2 绩效评估的六个步骤
表8—1 激励的时间成本计算表
表8—2 激励的效率成本计算表
表9—1 判断需求层次的进行有效激励表
表10一1 一分钟激励检查表
表11—1 正确的认知委派工作
表12—1 委派工作的六步骤
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