员工绩效考核与绩效管理实务手册

　　第三节企业应如何应用360度考核法360度反馈在西方国家很多的企业里，被视作员工绩效考核的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。最近几年，这种绩效考核工具引进我国后，国内的一些企业也开始采用这种考核方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度考核法，却收效甚微，甚至适得其反——造成考核者和被考核者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象。别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。因此，国内公司在引进、实施360度考核法时，一定要特别谨慎。根据实践发现，360度考核法完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个实例阐述如何正确设计与使用360度考核法。一、实例背景该企业是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事电子产品的分销，总部位于深圳，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。于是公司决定在其销售部引入360度绩效考核办法。为了保证本次360度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，公司管理层在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了本企业的具体情况，并参考了国内外企业在绩效管理方面（包括360度考核）的经验与教训。二、解决方案1.明确考核目的在设计考核方案之初，公司对本次考核的目的给予了明确说明，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人考核结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过考核盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。同时特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。2.能力模型设计有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。公司高层参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国电子企业销售管理人员最需具备的能力，发现这些能力主要集中在三个领域：1）专业素养：指保证工作质量必须具备的能力。例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致。2）业务能力：指创造高附加值产出必须具备的能力。如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同。3）领导能力：指作为经理有效管理下属的能力。例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。公司通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为企业每个被考核岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。公司管理层力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。3.问卷设计工业心理学家们曾经对360度考核打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：1）打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。2）打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。3）分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。在我们的案例中，我们对每一项能力的评价确定为6个等级，每个等级都有一个清晰的定义：第l级为例外情况，其余5级分数依次从最低至最高，供考核者选择打分（分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行）。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，公司设计了开放式问题，请考核者针对被考核者最主要的优势、劣势进行评价。4.沟通及考核者的选择在确定考核名单后，公司管理层与考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，公司还特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一的座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。在组织填写考核问卷前，公司管理层特地就考核方案及考核问卷的填写向参加考核的人员（包括被考核的经理人员，他们需要做自我评估并有可能评估他人）进行了详细说明，以保证考核者正确理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。5.反馈结果统计公司管理层通过对数据采取适当的处理，不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。6.考核结果的准确性由于问卷设计得当，操作过程合理，因此考核结果显示出高度的准确性，得到了业务部门及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对考核结果更是赞不绝口，因为考核结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。7.针对考核结果的解决方案准确地发现问题只是完成了第一步工作，在提交考核报告后，公司管理层立即对考核结果进行沟通。沟通采取一对一的方式，亲自向每个经理解释考核结果。同时，还为每一个经理设计了各自的能力发展要求，制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力，企业引入了管理人员能力辅导项目，即通过密切的、有针对性的辅导与跟踪，提升经理们的管理素质，帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题。P.49-53

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