笑着离开惠普

  第一部分发现惠普
1．初次进入惠普
2．选人就如同是选钻石
3．标准化的招聘流程
4．如何避免招聘走后门
5．人事部门不是权力部门
6．招聘是一场理性的婚姻
7．优秀员工是公司的优质资产
第二部分员工成长之路
1．从普通员工到管理者
2．员工的业绩评估是管理者最重要的工作
3．管理者必须按时完成员工业绩评估报告
4．员工业绩评估与工资调整挂钩
5．德才兼备，德为先
6．管理者要站在公司的角度看问题
7．员工晋升不能一个人说了算
第三部分领导艺术与人才培养
1．对领导者来说“管人”比“管事”更重要
2．管理者的角色：造钟而不是报时
3．分享知识是管理者的美德
4．管理者必须以身作则
5．管理者要成为“立地顶天”的人
6．管理者的才能体现在花小钱办大事
7．如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置
8．优秀的管理者懂得如何发问
9．管理者的耳朵比嘴巴更重要
10．管理者要从本色演员上升到职业演员
11．学会开会是领导者的必修课
12．畅所欲言：会议不能以保留意见为结局
13．开会不能议而不决
14．领导者要学会照镜子
第四部分善待离职的员工
1．第一次离开惠普
2．员工主动离职不是背叛
3．公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人
4．慎重实施末位淘汰
5．提倡忠诚不提倡奉献
6．员工的忠诚从哪里来
第五部分人性化管理的典范
1．假定人性善的惠普价值观
2．制度不应当惩罚好人
3．公正、公平、公开的员工福利制度
4．为员工提供一个高标准的工作环境
5．让员工“工作与生活两不误”
6．没有满意的员工，就没有满意的客户
7．用动力式管理取代压力式管理
8．危难之中显真情
第六部分合理的薪酬与专业的培训
1．第二次进入惠普
2．薪酬设计的基本原则
3．薪酬设计与薪酬管理的技巧
4．如何保证员工薪酬不透明
5．员工培训是投资而不是成本
6．把员工培养成职业运动员
7．新员工引见——独具特色的拜码头传统
第七部分让员工理解战略与执行的关系
1．第三次加入惠普
2．战略不是老总一个人的事
3．战略规划需要有标准化的工具
4．“闭门造车”式的战略规划方法
5．做战略规划不要“摸着石头过河”
6．如何让战略得以完美地实施
7．没有预算，谈不上给经理人授权
8．计划真的没有变化快
第八部分 用制度来规范各级员工的行为
1．如何避免技术人员离职带走技术
2．如何避免销售人员离职带走客户
3．通过内部审计制度来保证企业健康发展
4．用严格的制度避免管理人员滥用职权
5．把员工培养成正直，善良的人
6．“以人为本”需要制度上的保障
第九部分从优秀到卓越
1．聪明地工作比努力地工作更重要
2．让专业人士做专业的事
3．沟通从细节做起
4．工具比理念更重要
5．健康比挣钱更重要
6．从卖产品上升到卖思想
7．引导消费者走向成熟
8．以客户为中心的信息反馈机制
9．给每一位来访者留下深刻印象
10．学会聆听客户的声音
第十部分成为受人仰慕的企业
1．企业文化建设的典范——惠普之道
2．成为受人仰慕的企业
3．以最高的道德标准来约束员工
4．撒谎是不可饶恕的过错
5．信誉不是宣传出来的
后记 　文章节选 　   从我1986年3月加人中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。 惠普的创始人之一，比尔·休利特(Bill Hewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司。因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。 “让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。 多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。 惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好?秘诀是什么?我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。 那些注重实效的人可能会提出这样的问题：注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢? 我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例,1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额。但是到了2005年．公司的年营业额达到了20多亿美元(200多亿人民币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长。人性化管理无疑起着不可替代的作用。 从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。 我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进人大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分恚幌Ｍ萜盏某晒?经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。 今年是中国惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰写本书以示纪念。 高建华 2005年12月28日于北京