微利时代的成长

　　这是一本关于成长的书，其特别意义在于，大多数公司都正在或将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围并茁壮成长呢？ 许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在那段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾那段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。 但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。 这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。 结果，数十亿美元的股东价值从传统的产业领导者，如联合航空公司（Unite d Airlines）、美国钢铁公司（u．S．Steel）、希尔斯公司（Sears）转移到了那些勇于创新的商界后起之秀身上。研究这些公司和其他行业领导者的商业创新方式，我们将受益匪浅。事实上，我们的很多客户，包括我们之前的几本书——《发现利润区》（Profit Zone）、《价值转移》和《赢利》等书的读者，已经在应用这些创新理念中获得了收益。 在过去的五年中，我们已经察觉到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变成为“价值流出（value outflow）”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。 在今天的市场环境下，这种价值流出使业务创新者面临巨大挑战。很少有人能超越传统的产品服务界限，发现新的顾客需求。以西南航空为例，它建立了一种全新的点对点式航线系统，总成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是标准的航空座位。它并没有使乘客的旅行发生多大变化，也没有在乘客登机前后，提供特殊服务而创造出新的需求。钢铁业的纽柯公司、零售业的沃尔玛和IT业的戴尔公司同样如此。尽管他们取得了一定的成功，但是他们基本上还都只是专注于产品（product—focused）的商业创新。P3-4

　　亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）是著名的畅销书作家，曾著有《价值转移》、《赢利》、《发现利润区》和《利润模式》等畅销书。其中《发现利润区》被《商业周刊》评为年度“十佳商业图书”。斯莱沃斯基毕业于哈佛大学，在哈佛商学院取得MBA学位，在哈佛法学院取得法学博士学位。他是美世管理顾问公司（Mercer Management consulting）的全球副总裁，最近被《工业周刊》评为管理界最有影响力的六位人物之一。