试看企业如何战略经营海尔公司，以连续衔接的三个战略：名牌战略一一多元化战略一一国际化战略，创造了发展的奇迹。其最可贵、最难得的是：每一次战略决策，都保证了正确无误；每一次战略经营，都保证了圆满成功。其发展历程可分三个阶段：第一阶段：从1884年12月开始，实施名牌战略。1984年，企业刚刚引进冰箱生产线，什么都贫乏，从哪里入手启动发展车轮？当时冰箱市场供不应求，众多企业靠扩大产量赚钱，有些企业热衷于搞多元化。海尔没有跟风，张瑞敏意识到，如果不把冰箱做好，企业何以立足于市场？何谈投资多元化？根据海尔当时的条件，唯一的正确选择，就是专心做冰箱，賺钱养活企业；专心做质量，力争创出海尔品牌。认准市场，干事业；认准方向，走自己的路。这正是海尔战略决策的独到之处。经过七年努力，终于创出了海尔品牌，获得中国冰箱史上首枚国优金牌，荣获中国十大驰名商标之一，从冰箱行业第41家定点厂，逐步做到行业第一位。在做名牌的同时，形成了企业头脑核心；锤炼了队伍；培育了企业文化；创造出了海尔特色的OEC管理；积累了资本，为进一步发展打下了良好基础。第二阶段：从1991年12月到1998年12月，实施多元化战略。1991年，海尔已经成为国內名牌，下一步该怎样发展？当时突出的问题。一是企业规模小，产品供不应求；二是仅一个冰箱产品，营销成本太高。市场需要海尔上规模，上多元化。从经营单一产品转变为家电系列化产品。这既是市场需求，也是海尔继续发展的需要。问题是如何实现多元化？最快的途径是资本兼并与联合，但这是一柄双刃剑。当时中国企业因兼并与联合而背上沉重包袱的，屡见不鲜。如何以最小的代价，确保兼并与联合成功？海尔苦苦谋求良策，最后采用了“以无形资产激活休克鱼”策略，排除了风险。前后兼并18个企业，兼并一个，成功一个。经过七年努力，海尔产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机、电视机。后来又进一步扩展到电脑、手机、机器人。从而整合了国內资源，优化了海尔产业结构，扩大了海尔规模，为市场营销和企业大发展打下了良好基础。第三阶段：从1998年12月开始，全面实施国际化战略。在海尔实现了多元化发展战略之后，如何引领企业再攀高峰？是不是该效仿国內外有些企业那样，实施产业大转移，比如投资房地产，投资汽车，投资医药化工。战略主攻方向如何定？海尔人高明之处在于，“知彼知己，知地知天”，把企业发展与国家民族利益结合到一起，来考虑问题。他们发现。此前在西方，在相当长的时期里，给世人一种印象：似乎中国的产品只能在地摊上卖；似乎中国的企业只能为外国企业加工产品。海尔为了改变这种被动状态，决定停止刚开始的产业转移，如收缩已经插足的医药业和餐饮业，仍以家电产业作为主导产业，全力实施国际化战略。
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