2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力

内容简介

　　在2005年经济学人智库（EIU）发起的调查中，54％的首席执行官认为，到201O年商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。本书特别关注的是，在很多行业中，新的商业模式如何取代传统的产品成为企业竞争优势的驱动力，尤其是从提供产品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式。作者把中国市场和西方商业理念的知识相结合，同时把实践中的商业经验和坚实的理论背景相结合。本书整合了15个中国企业的案例，包括中远集团．联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器和泰康人寿，它们都是处于变革时代的中国最具有代表性的企业，其传奇般的发展速度和经历让人为之赞叹，本书更为关注的是它们传奇背后的创新方向和实践经验。

作者简介

　　张维迎，北京大学光华管理学院院长，北京大学网络经济研究中心主任，经济学教授。1994年获牛津大学经济学博士学位，1984~1990年曾在国家体改委工作。在牛津大学读书期间，师从诺贝尔奖得主James Mirrlees教授和产业组织理论专家Donald Hay，主攻产业组织和企业理论。20多年来，他以一位独立学者的立场，积极参与到中国改革实践的洪流中。他是国内最早提出并系统论证双轨制价格改革思路的学者；他的企业理论及有关企业改革的理论成果在国内外学术界、政府有关部门和企业界有广泛影响。据《中国社会科学院引文索引》统计，他的论文被引用率连续多年名列第一。2000年，他获得国家自然科学基金“杰出青年基金”。2002年他关于中国企业的核心竞争力、中国企业如何做大、如何重建社会信任和企业信誉的阐述，引起了人们对这三大问题的空前关注和讨论，当选为“CCTV2002年中国经济年度人物”。2006年3月他发表了《理性思考中国改革》的长文，将有关改革的争论推向了一个高潮。孔翰宁（Henning Kagermann）博士，从1998年开始担任SAP公司的CEO。2003年5月，Hasso Plattner调任SAP公司监事会，这使孔翰宁博士成为SAP公司唯一的CEO。孔翰宁博士承担了开发SAP战略和业务的全部责任，也对全球沟通、专利、内部审计和高层人才管理负责。SAP公司是全球最大的企业管理和协同商务解决方案供应商。它的产品组合包括SAP商务套件，还有用于中小企业（SME）的SAP Business One和SAP Business All-in-One，为中小企业提供了高性能的标准解决方案。这些产品都基于SAP NetWeaver技术平台开发。此外，SAP提供25个不同行业及跨行业的最佳业务实践，以及针对不同国家开发的本地化版本，覆盖从汽车到高科技和公共部门等多个行业。奥赫贝（Hubert Osterle）是St.Gallen大学（瑞士）信息管理学院院长和信息管理集团董事会主席。他参与信息时代、业务网络化和业务工程化领域的商业模式教学和研究。St.Gallen大学信息管理学院同瑞士、奥地利和德国的领先企业进行紧密合作，为与信息管理相关的战略问题开发学术上合理的解决方案.信息管理集团是一家基于St.Gallen的国际咨询公司，擅长将创新商业模式转化为流程和系统。它吸收了多年的行业经验、领先的流程诀窍和基于信息管理学院业务工程方法的高级工具.

图书目录

作者简介
前言绪论
第1章公司价值来源于客户价值 10
1.1 不断追求经济成功的新因素 11
1.2 商业模式创新 13
1.2.1 苏宁电器 13
1.2.2 商业模式、商业概念和IT的作用 17
1.3 CEO议程 19
1.4 实现 25
1.4.1 障碍 25
1.4.2 赋能器 27
1.5 检查清单 29
第2章客户价值来源于客户流程 31
2.1 愿景 33
2.2 从提供产品到提供解决方案 33
2.2.1 中远集团 33
2.2.2 招商银行 35
2.2.3 HD公司 36
2.3 客户流程的概念 37
2.3.1 任何事情 39
2.3.2 任何地点 40
2.3.3 任何时间 41
2.3.4 一站式 41
2.3.5 顾客细分 42
2.3.6 一张面孔对客户 44
2.3.7 任何方法 45
2.4 实现 46
2.4.1 障碍 46
2.4.2 赋能器 48
2.5 检查清单 49
第3章更多客户和为客户创造更多价值 51
3.1 愿景 52
3.1.1 从销售者到关系管理者 53
3.1.2 中国石化 55
3.2 市场和客户开发的概念 57
3.2.1 客户知识 58
3.2.2 创新的价格体系 65
3.2.3 解决方案价格而非产品价格 66
3.3 实现 68
3.3.1 障碍 69
3.3.2 赋能器 71
3.4 检查清单 72
第4章超越商品化的创新和个性化 73
4.1 愿景 75
4.2 从单一的标准化产品到个性化服务包 75
4.2.1 华旗（爱国者） 75
4.2.2 奇瑞汽车 77
4.3 产品和服务开发的概念 79
4.3.1 智能产品 80
4.3.2 电子服务 83
4.3.3 个性化解决方案 86
4.3.4 并行开发 88
4.4 实现 90
4.4.1 障碍 91
4.4.2 赋能器 92
4.5 检查清单 93
第5章无声贸易 94
5.1 愿景 96
5.2 从地窖结构到连续贸易 97
5.2.1 中铁快运（CRE） 97
5.2.2 联华 99
5.2.3 李宁公司 100
5.3 实施的概念 102
5.3.1 信息流动，而不是商品流动 103
5.3.2 自动化 105
5.3.3 延迟 108
5.3.4 协同订单管理 110
5.4 实现 115
5.4.1 障碍 117
5.4.2 赋能器 117
5.5 检查清单 119
第6章战略导向管理 120
6.1 愿景 122
6.2 从报告到战略实现 123
6.2.1 新希望集团 126
6.2.2 首钢集团 126
6.3 概念 128
6.3.1 环境分析 129
6.3.2 管理流程 131
6.3.3 焦点 132
6.3.4 标准化 134
6.3.5 瀑布 135
6.3.6 例外管理 136
6.3.7 公司治理 136
6.4 实现 139
6.4.1 障碍 139
6.4.2 赋能器 140
6.5 检查清单 141
第7章重新设计价值链 143
7.1 愿景 145
7.2 从价值链到生态系统 148
7.2.1 Lindt & Spr焠gli公司的巧克力网络 148
7.2.2 联泰公司及其价值链 149
7.2.3 海信集团与电子产品价值链 150
7.3 价值链的概念 152
7.3.1 全球化 155
7.3.2 专业化和集合 159
7.3.3 服务实现 161
7.3.4 网络化能力 163
7.3.5 管理生态系统 169
7.4 实现 178
7.4.1 障碍 179
7.4.2 赋能器 179
7.5 检查清单 180
第8章向弹性信息架构转型 181
8.1 愿景 183
8.2 从地窖到无缝流程 184
8.2.1 联想集团 184
8.2.2 泰康人寿 186
8.2.3 博世·力士乐集团 187
8.3 概念 188
8.3.1 商业模式流水化 190
8.3.2 商业模式与信息架构匹配 191
8.3.3 标准化 195
8.3.4 无缝流程 200
8.3.5 异构流程 202
8.3.6 服务实现 204
8.3.7 员工门户网站 209
8.3.8 IT风险管理 210
8.4 实现 212
8.4.1 障碍 212
8.4.2 赋能器 213
8.5 检查清单 214
第9章转型速度 216
9.1 愿景 218
9.2 从常规供应商到变革先驱 218
9.2.1 李宁公司 218
9.2.2 联想集团 220
9.3 概念 220
9.3.1 企业文化和组织结构 222
9.3.2 项目群管理 226
9.3.3 项目管理 228
9.3.4 变革管理 232
9.3.5 正在发生的改进 237
9.3.6 技术管理 239
9.4 检查清单 240
第10章 IT创造的价值 242
10.1 愿景 243
10.2 从成本中心到价值中心 244
10.2.1 中远集团 244
10.2.2 联泰公司 245
10.2.3 Infineon公司 246
10.3 概念 246
10.3.1 IT成本 248
10.3.2 IT收益 251
10.3.3 IT部门 255
10.3.4 将IT任务外包 260
10.4 检查清单 264
参考文献 265