译者序
前言
作者简介
第一部分 选题开发
第1章 初识模式化的营运体系
1.1 即使超出预算2%，也要作出充分的解释与说明
1.2 好莱坞精密严谨的生产管理体系
1.2.1 阶段 1: 选题开发
1.2.2 阶段 2: 前期制作
1.2.3 阶段 3: 影片制作
1.2.4 阶段 4: 后期制作
1.2.5 阶段 5: 推广发行
1.3 高新技术产业的生产管理体系
1.3.1 阶段 1: 启动
1.3.2 阶段 2: 计划
1.3.3 阶段 3: 执行与监控
1.3.4 阶段 4: 终结
1.4 管理目标：让项目从属于管理流程
1.5 例证：美国国税局（IRS）新系统开发
第2章 正视企业自身的优势
2.1 如何名列榜首
2.2 作为战略部署的IT项目组合管理
2.3 对应用程序组合管理的需求
2.3.1 环境的复杂性
2.3.2 循序渐进的成长需要一个已知的起点
2.3.3 软件开发的代价是昂贵的
2.3.4 切实可行的计划始于范围界定
2.4 黑箱式管理的弊端
2.4.1 范围波动不定
2.4.2 投资者流失
2.4.3 边界的不确定性
2.4.4 重新设计
2.4.5 额外工作量
2.4.6 执行力受阻
2.4.7 具有歧义的测试结果
2.5 好莱坞与项目组合管理
2.5.1 发现投资价值
2.5.2 分析现值
2.5.3 充分挖掘未来价值
2.6 引入IT项目组合管理
2.6.1 步骤 1：枚举现有的应用程序组合
2.6.2 步骤 2：从总体上勾画出应用程序的模型
2.6.3 步骤 3：项目组合管理的制度化和规范化
2.7 例证：柯尔（Kohl）百货公司
2.8 推荐读物
第3章 建立绿灯规则
3.1 废弃的Hughes厂房
3.1.1 鹰眼
3.1.2 绿色灯塔里的传信人
3.2 技术没有门槛
3.3 好莱坞的绿灯之路
3.3.1 哪些影片会编入节目单
3.3.2 什么才算优势？
3.3.3 什么是潜在市场？
3.3.4 什么是售后市场？
3.4 适用于IT企业的项目组合管理
3.4.1 PPM的控制点
3.4.2 在您的企业中开展PPM
3.5 例证：加利福尼亚州公共雇员养老基金会
3.6 推荐读物
第4章 甄选剧本
4.1 剧本的驱动因素
4.2 需求规划上的薄弱环节
4.2.1 快速应对市场变化
4.2.2 缺乏对技术的正确认知
4.2.3 缺乏对项目承诺的合理分析
4.2.4 需求表述上的不确定性
4.2.5 合理看待流程是否向前推进
4.3 继续探寻IT和影片之间的相似性
4.3.1 久经考验的好莱坞剧本开发流程
4.3.2 被抛弃的剧本
4.3.3 需求分析 — 技术团队的“剧本”
4.4 合理完成需求分析工作
4.4.1 需求开发“7步法则”
4.4.2 提升对需求开发阶段的投资比例
4.5 例证：Athena Technologies
4.6 推荐读物
第5章 项目的时间管理
5.1 形式、规范和准则
5.2 IT行业的自由散漫特性
5.2.1 没有上锁的IT大门
5.2.2 常见的项目杀手
5.2.3 利用形式和规范来加以限制
5.3 趋于一种可控的开发节奏
5.3.1 构建恰当的开发进程
5.3.2 开发一个易于管理的生产任务列表
5.3.3 与产品拥有者进行沟通
5.3.4 充分发挥知识型团队的优势
5.4 时间约束策略的好处
5.4.1 提升重视程度和加强优先级管理
5.4.2 养成制定可行计划和可靠预算的习惯
5.4.3 支持有效资源利用
5.4.4 注重IT和企业目标的长远价值
5.4.5 搭建项目管理框架
5.5 例证：Oatland Container Corp时间约束策略
5.6 推荐读物
第二部分 前期制作
第6章 将剧本划分成各个场景
第7章 确定最合适的人选
第8章 基于场记板做预算
第9章 签署合同
第三部分 影片制作
第10章 剧本的权威作用
第11章 依据邀约次序表行事
第12章 下注于完工保证书
第13章 成本监控
第14章 在你离开之前完成剪辑
第四部分 后期制作
第15章 对投资进行剪辑
第16章 精心筹划测试工作
第17章 统计票房
第五部分 总结与回顾
第18章 忠于当前系统
第19章 内容回顾
特此感谢
鄂公网安备 42010302001612号 