第一篇 悬空的战略
第1章 成长的烦恼
少年不识愁滋味
规模岁岁长，烦恼年年多
第2章 找找烦恼的根源
事无巨细，头绪难寻
让战略执行保障体系把烦恼连根拔起
第二篇 第1把降落伞：通向目的地的指示图
第3章 让战略转型成为有秩序的变革
战略转型，迫在眉睫
战略转型，不仅是制定战略
战略转型，需要路径图
战略转型，过程控制是关键
第4章 经营分析体系=企业的神经传递系统
迷失的管理者
大小通吃的高层
报表和数据的海洋
一根主线、层次分明的经营分析体系
动静皆有、视角多维的经营分析体系
完善的经营分析体系离不开完善的信息系统
第5章 高效的沟通=15％的个人沟通技巧+85％的和谐会议体系
会议熬成一锅粥
代价不菲的会议
中高层成了“会议动物”
打造和谐会议体系
第三篇 第2把降落伞：执行就是走好流程
第6章 精细化管理的切入点，从构建流程体系开始
精细化管理，看上去很美
构建流程体系，让精细化不再是摸着石头过河
实实在在的流程，让流程体系不做海市蜃楼
流程管理的价值，谁用谁知道
如家的流程规范，16本管理圣经
第7章 流程优化不可能一劳永逸，必须建立持续优化的制度
流程重组，然后呢
一次优化，终身收益，没有的事
别指望以不变应万变
不断地变化，不断地优化
持续优化，唯一的出路
必须让流程优化成为制度和习惯
传统的流程优化，带不来持续优化的制度
建立持续优化的制度才是流程优化的核心目标
D公司的两次流程优化
第8章 标准化的营销体系，为企业扩张保驾护航
打江山难，守江山更难
告别营销的个人英雄时代
营销标准化，复制精英
制订计划，营销标准化的起点
标准化手册，营销标准化的教科书
IT固化，让标准化利于执行
第9章 跨部门人员组成研发团队，保证研发的真正协同
外表光鲜的研发部门
甘苦自知的研发部门
闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致
研发离不开供应链通力合作
获得财务的支持，确保研发现金流
跨部门研发团队，和谐研发的保证
A公司的和谐研发
第10章 以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系
降本降本再降本，采购部变成了降本部
满足供应才是采购部的第一要务
采购成本不等于采购价
建立战略采购体系，才能有效降低采购全程总成本
供应商的管理，是采购工作的重要任务
加强采购内控，防范内部风险
加强与其他部门的沟通、合作，让采购更轻松
第11章 供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化
被牵着鼻子走的供应链
c企业的供应链之惑
服务水平和运作成本，多项选择题的两个答案
供应链管理必须适应订单驱动
提高供应链响应速度，供应链优化的根本
快速供应链，服务水平、降低成本两不误
只有和谐的供应链，才会是快速的供应链
A企业成功的供应链优化
第12章 财务业务一体化方能发挥财务的本质作用
财务不是“账房先生”
计划预算，企业的航程表
通过计划预算，统一全员思想
合理的计划预算，是掌控业绩的前提
全面的计划预算，是推动执行的关键
计划预算，并非万能
“财务业务一体化”——花儿为谁而开
第四篇 第3把降落伞：IT支撑下的超能释放
第13章 IT建设要上有规划、下有亮点
IT规划，让老板一次烦个够
IT蓝图，看得见的未来
投资估算，让IT投人心中有数
项目规划，明确的路线图
IT规划，落不到实处等于空
第14章 数据标准化，使得各部门数据的真正沟通成为可能
数据，不看不行，看了头晕
系统有了，数据呢
口径不一，相信谁的数据
数据标准化，让数据能为管理服务
第15章 让专业的第三方帮助企业避免“信息不对称”
信息不对称，选型等于赌博
自身需求不清，怎么走都会错
需求分析，旁观者清
让专业第三方成为好参谋
怎样的专业第三方才算合格
利用专业第三方规避内部风险
第16章 IT评估需要专业全面，而不仅是软件使用效果评估
IT评估，信息化建设中的重点、难点
信息化持续优化，少不了全面的IT评估
IT评估，应与实施一路同行
IT评估后，莫忘持续改进
不同阶段，IT评估重点大不相同
全面评估，跳出信息化来看信息化
借助第三方，保证IT评估的客观性
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