第1部分 组织工具
第1章 通过创新文化获得组织成长
高级管理团队
新产品开发团队
用户
结论
第2章 通过根本性创新进行过渡管理
根本性创新、业务成长和企业复兴
根本性创新的管理框架
过渡管理的挑战
过渡管理的新角色
过渡管理的流程
过渡管理的组织价值
过渡管理的实践总结
结论
第3章 将技术优势转化为产品优势
技术—产品—市场
技术—产品—市场的开发和利用
人员和执行
结论
第4章 加强组织知识创造的工具和技术
知识创造
突破性创新的愿景
知识创造的合作环境
基于竞争力的知识创造实践团队
绘制实践团队的竞争力/能力图
建立创新网络
结论
第5章 打造创造性的新产品开发虚拟团队
真实的团队
虚拟团队
团队的虚拟特性
团队的虚拟性特和创造性
虚拟金字塔
创造性地管理团队
结论
第6章 构建更强大的伙伴关系以提高合作开发 绩效水平
一个合作开发的模型
一个结构化流程
合作伙伴评估和选择
合作伙伴关系的建立
伙伴关系的管理
开始启动
第2部分 改善模糊前端的工具
第7章 客户声音
背景
定义客户声音
客户声音计划
实施访谈
建立需求清单
系统化用户需要
对用户需要做优先级排序
额外考虑因素
结论
第8章 创造用户联系：人种学需要的发现
人种学的定义
人种学从企业到产品开发环境的应用
人种学应用的第1步：计划项目
人种学应用的第2步：开始项目
人种学应用的第3步：实施实地研究
人种学应用的第4步：分析数据
人种学应用的第5步：使用成果
结论
第9章 通过愿望模式生成新产品构思和 突破的工具
愿望模式概述
计划构思与用户设计
cid的应用
cid在gsk公司的应用
计划举行和主持cid会议
cid会议之后的反复设计过程
“日常使用”理念的产生和收集过程
结论
第10章 确保新构思得到竞争的机会
模糊前端评估构思时的一般活动
swift的定义
swift的工作方式
使用swift的实际案例
试着将swift用在自己身上
swift需要的技术
避免使用swift的环境
结论
第3部分 管理npd流程的工具
第11章 量化经济价值：一种客户案例分析方法
使用这种方法的原因
价值和价格的关系
电信供应商和服务性机构的实际案例
服务性机构的实际案例
结论
第12章 将需求流程整合到新产品开发中去
建立需求流程的挑战
第1部分：创建你的流程
第2部分：引导你的流程
第3部分：改进你的流程
第4部分：固化你的流程
关心客户需求
第13章 客户创新工具箱
将设计活动转移给客户的好处
如何设计一个客户创新工具箱
何时和如何向客户展开工具箱
结论
第14章 产品开发流程的it化
在it化之前确定新产品开发流程
it化的路线图
it化的实施
结论
第4部分 管理npd项目组合和管道的工具
第15章 面向计划和产品组合决策的产品和技术 映射工具
第1部分：在新产品计划和产品组合决策中 映射图的作用
第2部分：映射图的定义及其工作原理
第3部分：实施前的警示
第4部分：产品和技术映射图
第5部分：实施中的警示
第6部分：建立详细映射关系
结论
第16章 高效的技术商业化决策支持工具
技术开发和产品开发的特征差异
技术和产品开发的同步化
高效的技术组合管理决策工具
高效的技术分级决策工具
实施的思考与结论
第17章 循序渐进地实施npd组合和管道管理
实施中的挑战
处理ppm问题的方法
ppm的组成
ppm的能力成熟度
循序渐进的实施方法
成熟度级别
ppm获利的突破点
逐步提升ppm收益
成熟度级别的持续时间
ppm和npd的自前向后的构架
ppm和组织结构
变化平衡
开始循序渐进的实施
结论
附录a pdma简介
附录b pdma新产品开发术语表
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