前言
第1章 管理理念
复盘：把边界条件想清楚
要做一个“有主人”的企业，而非家族企业
管理三要素：建班子、定战略与带队伍
建班子：让高层领导建立事业心
定战略是管理的基础，企业竞争力的体现
带队伍：让兵爱打仗、会打仗，作战有序
管理就像房屋结构，有屋顶、围墙与地基
管理者是串起珍珠的那条线
中国管理要根据现实情况“做菜”，而非“照着菜谱做菜”
要让职业经理人像对待自己的生命一样呵护企业
要长期经营下去，就必须要有愿景
不要被过程一步步牵着鼻子走
“大船结构”，形成产业气候
领导人要想清楚自己与事业有什么关系
第2章 管理原则
处理不同意见的方法是先谈原则
事后总结是解决分歧的重要手段
话要当面讲
保持企业内外部空气湿润
解决无原则纠纷的方法，第一次会调走下级
与下级交往的三个原则
“办公司就是办人”
给员工以创造的空间
企业上规模后要靠班子领
要充分利用企划部门
对于“空降兵”的使用要格外谨慎
多元化的企业需采用子公司的方式
第3章 经营策略
不要受“做成一个产品一举成功”的诱惑
对国家政策方向要有敏感的触觉
离政策不能远了，也不能贴太近
不要摔了跟头才知道疼痛
风险控制手段：拐大弯
企业的社会责任，首先是把企业本身做好
千万记住一定是企业家来负全责
当方向定下来之后要不顾一切去做
非相关多元化的基础，让每间公司都成为独立的公司
要冷静地面对从用户到媒体更严格甚至苛刻的要求
第4章 人才管理
在赛马中识别好马
选才标准：目光要远大，高追求、遇到困难不动摇
建立真正的“斯巴达克方阵”
队伍建设周而复始论
联想的员工最基本的要求就是要有责任心
面对裁员：铁打的营盘，流水的兵
因人设事，不成熟商业环境下的选择
管理者到一定程度后，要进行岗位轮换
对班子中的第一把手也要有制约
宗派是摧毁班子团结的毒瘤
管理不只是能力的问题，还有德的问题
股权结构助推联想管理层成功更替
“联想大家庭”依靠的是团队来维系
第5章 员工激励
让创业元老放心退位，机制保证是关键
要给职业经理人准备好降落伞
分配制度既要增加凝聚力，又要变成公司前进的动力
物质激励是第一位的，也是一种长期激励
把物质激励与精神激励相结合
调动不同群体的积极性
班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台
为人才搭出一个舞台
要用一定的规则方式对员工进行激励
第6章 接班人培养
培养人才，选好接班人，是企业领导最重要的任务
及早进行选拔接班人的工作
接班人得把命放到企业里
看“前脸”也要看“后脑勺”
接班人只会从内部产生
培养接班人，不能拔苗助长，操之过急
让接班人各自发展
接班人要实心实意地对待前任的开拓者们
不需把董事长的看法当做金科玉律
评价交接班的标准：企业能否保持利润持续的高增长
空降来的经理人，短期行为很明显
容许接班人犯错
主动退休源于有自知之明
第7章 企业文化
在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用
企业文化应该成为教年轻人如何做人的重要手段
要有一个模子把他们融化、改造成自己的人
“入模子”就是按照联想的行为规范做事
模子也是可以改造的
把个人追求融入企业长远发展之中
对“求实”这一点看得比“进取”、“创新”还高
公司要做好，一定要有一个诚信的态度
并购方要有一个非常明确的文化基础
调动骨干员工的积极性，以形成企业文化
爱国主义的企业文化
发动机的特点除了激励就是同步
国际化之后，联想文化的挑战
第8章 战略筹划
企业战略：寻找企业需要的天空和阳光
度过生存期后，要考虑到发展战略
有无战略决定企业是蒙着打，还是瞄着打
立意高，才可能制定战略；立意低，只能蒙着做
战略总则：以稳为主，稳中求快
调查分析的过程就是制定路线的过程
根据内外部情况的变化去制定战略并执行
制定战略，要“把嘴皮子磨热”，反复研究
要把自身的能力看清楚，然后再去制定总体战略
战略调整是为了向更高的目标冲击
制定目标要考虑合理性，并在执行中坚持到底
制定一个较高的目标，分阶段实现
退后几步便可看清画的全貌
向巨头们学习战略管理
不做好中期的发展战略，在IT领域里是猝死
把错误看成联想必经的“历练”
手机战略中的拐大弯
化险为夷的关键是制定正确的战略
系统性地考虑问题
联想系的战略布局
第9章 战略执行
定了规矩以后，就要坚决执行
好的执行力必须有好的管理团队
企业的各个环节都需要“执行”的精神来指导落实
企业家的战略实施设计要将知与行统一起来
企业执行力强不强，关键在企业文化
执行力最重要的是纪律
把5％的希望变成100％的现实
制定目标后要注重“说到做到”
执行路线就像拨电话号码
员工执行能力的三个问题
给CEO撑腰，活儿还是CEO干
“量力而行”
企业要通过技术，形成利润，并走向正循环
研究转化为技术的途径：专利申请，技术转化，风险投资
“联想之星”，打通科技产业化的一个重要环节
通过产品技术可以赚钱，拿这个钱再发展核心技术
拐大弯，进入到“技”的时代
做研发要有很强的前瞻能力
中国的企业要联合起来，制定国际标准
第10章 创业谋略与竞争策略
创业者要有感恩的心态
创业之前先把条件说清楚
奋斗初期勿将钱财与尊严挂钩
有理想，但不理想化
踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”
健康和财富，应该是均衡的
共同把饼做大，向外国企业学习
和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”
发挥产品技术的优势
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力
抢在对手前降价
竞争是将精髓与中国实际相结合，形成自己的战略
移动互联网是一场不得不打的仗
在中国生产和销售，民众的支持就像滴灌
吃着碗里的盯着锅里的
扭亏为盈需要从容地解决结构性问题
高新科技是第一生产力；优势在中国
互联网产业应该利用技术推动
第11章 资本运作
早期靠利润来滚动发展
创业之初：信誉贷款
通过上市，突破融资瓶颈
一年说10次话，就有10次兑现的机会
股市策略的核心还是“说到做到”
北京联想与香港联想合并
中科院推进联想控股的股权结构调整
以产权调动管理者的积极性
受益于“国有私营”
联想，真正的国有民营
到了一定程度的时候，对产权还是有要求
股改：实现新老交替，完善了联想的治理结构
联想电脑与神州数码分拆上市
泛海的加入，更说明了联想是一个全民营的企业
未来要成为像巴菲特或长江实业那样的集团
联想控股以上市为第一步目标
第12章 投资战略
电脑是一座山，投资是另一座山
有产业背景的PE是有优势的
专业上的帮忙要小心
做企业是在演戏，投资是让人看戏
在注意“价值创造”的同时还要关注“价值实现”
风险投资的四个环节：融、选、帮、退
草鞋还要接着穿
投资理念：事为先，人为重
被投企业团队的考核标准：诚信、事业心与管理能力
投资的企业，都要是巴菲特喜欢的企业
侠客行为带团队，好眼光比什么都重要
国企改制对PE是一个很好的机会
投资国企的两件事：继续改造与管理
解决国企所有者缺位，控股后才会投资国企
弘毅投资的退出方式：资本市场上变现；接纳为直属公司
投资企业大环境不好，求助于小环境
PE的作用是给真老虎插上翅膀
PE最大的特性就是“无退不入”
先让两个公司的领导人交朋友，再决定谁当董事长
投资受欢迎，还因联想品牌
资本与管理者之间有各种情况和矛盾可能产生
“管理者一定要有股份，还要出一定的钱”
将公益事业，孵化器与天使投资联动起来
第13章 品牌管理
品牌最核心的东西就是诚信
讲求诚信救过联想一命
要有360度的口碑
成功的品牌确实可以使企业多方面受益
拐大弯，产生自己的品牌
1994，高举民族工业大旗
老百姓要求用“好货”而不是“国货”
让每一个中国家庭都拥有一台电脑
看中的就是IBM的品牌
站住脚后，换成自己的牌子
买别人的品牌为的是带动自己的品牌
把做奥运的事情和联想的品牌一起推广
第14章 国际化管理
拐大弯：创办香港联想
瞎子背瘸子：优势互补
达到汾酒的质量，但卖二锅头的价
换标，走向国际化
国际化的企业代表着国家的品牌
真正能给国家带来巨大回报和影响的肯定都是国际公司
在国际化方面要有足够的资金储备，并舍得投入
联想国际化缺的是品牌和国际化资产
国际化是必须的，但是需要交学费
将联想的品牌和产品同奥运结合在一起
奥运战略三步走
在美国以止血为现阶段目标
立志把联想办成一家伟大的国际公司
要有一个国际公司的治理结构
中国制造走向国际，有强大的动力和优势
走出去：国际化的两个途径
战略调整：给予中国市场特别的关注
第15章 领导者素质与领导力
守正出奇，该出手时就出手
意志品质是最根本的必要条件
一定要把后面没上岸的人拉上去
沟通是企业家的天职
悟性就是要有自知之明
蓄势，为了爆发
要谦虚，不能让“自满”蒙住眼睛
英雄主义情结，就是怀有把事情做大的理想
克服困难，不动摇
有野心，挺好
企业家基因中，意志力最重要
商业环境不成熟时，做企业的艺术成分会多一些
延伸阅读 优秀企业家所有能力合在一起，称为学习能力
第16章 自我管理
伟大者在于管理自己
以身作则是说服他人的唯一途径
一个有远大志向的人，一定要特别珍惜自己的信誉
正派地经营，正派地做人
要承受别人难以承受的委屈
只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大
要比别人多一点奉献精神
改造自己，让自己更谦和
不长本事的事儿不做
自我总结：优秀管理者必备的能力
自我调整能力是企业家的基本能力
附录：柳传志个人档案
参考文献
后记
鄂公网安备 42010302001612号 