会思考的丰田现场

定　价：¥29.80

作　者：	（日）田中正知著，赵城立译
出版社：	机械工业出版社
丛编项：
标　签：	经营管理

购买这本书可以去

ISBN：	9787111357933	出版时间：	2012-01-01	包装：	平装
开本：	16开	页数：	140	字数：

内容简介

　　本书内容简介：在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学习产生于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是“有其形，无其神”，从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。由此可见，企业在学习丰田生产方式的过程中能否学到其中的“神”，成为决定成败的关键。本书着重于阐述丰田生产方式中的“神”，而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产方式的思维方式，自働化、准时化、库存最小化以及改善等背后的思想，丰田生产方式背后的重视制造的文化，培育员工的重要性等方面的内容。这些内容综合起来可称为“制造哲学”，是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。

作者简介

　　田中正知，日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。主要经历1967年名古屋大学研究生院工学研究科航空学专业取得硕士学位后，进入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。1993年就任丰田总公司生产调查部部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善，特别在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统。1995年就任丰田总公司物流管理部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。2000年11月，随着制造大学的创办，受社长命令转到该大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授，担任生产性管理、质量管理、机器保全等制造相关全领域的教学工作。2005年起担任东京大学研究生院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。田中正知独自创立了改善会计理论“成本论（把时间轴加入到管理会计中的新尝试）”，并在日本设立了“J成本研究会”。赵城立，名城大学经济学博士，MPM研究所研究员，北京东文志通管理咨询有限公司总经理。主要经历赵城立博士在日本留学工作10年时间，长期从事丰田管理方式的研究和实践，还是名城流程管理（MPM）研究所唯一一名中国研究员。从名城大学经济学系取得经济学博士学位后，赵博士在日本汽车零部件公司工作实践了数年时间，在各部门现场亲身实践了丰田管理方式，对于如何将该方式的理论与实际相结合有着深刻的认识。回国后，赵博士创立了北京东文志通管理咨询有限公司致力于向国内企业传播以丰田方式为主的日本管理方式的工作。

图书目录

序一丰田管理模式的精髓
序二你认识的丰田方式都是错误的
译者序
中文版寄语
前言
序章丰田方式背后的思想
1．人性尊重
2．诸行无常
3．共存共荣
4．现地现物
第一章正确理解“丰田方式”　
1．“一把手”的态度掌握着导入“丰田方式”的关键
2．为什么“重视后工序”
3．“丰田方式”才真正是日本式经营的典型
4．“丰田方式”是对事物的看法与想法
5．重要的是理解“本质”
6．“丰田方式”遇到的三年之痒
7．“丰田方式”中没有部门间的壁垒
8．身处困境的人才会持续改良，不断成长
9．不要总想最好，要努力变得更好
第二章 “自动化”是什么
1．安全原本指的是什么　
2．安全是作业的人口
3．从织机的开发中产生了“自恸化”概念
4．为确保安全和保证品质的“自恸化”
5．工作中的“质”和“量”
6．把人的工作和机器的工作分开的理由
7．创建以人为中心的作业工序
8．完结作业概念的诞生
9．“自恸化”可以给努力的员工心里带来“自豪感”
10．在现场，员工们都是“同志”
11．“POKA YOKE”（防误防错）是提醒的闹钟
12．“设备投入”不是为了减少工时，而是为了降低负荷
13．“自动化”就是“可视化”
14．实现了“可视化”，“改善”才能前进　
第三章　什么是“准时化（ JUST IN TIME）”？　
1．资金量的壁垒是挑战的起点　
2．“IN”和“ON”的差别是无限大的　
3．寿司店也在实行的“JUST IN TIME”　
4．目标是缩短过程时间　
5．安全库存减少以后，气氛就会有所不同　
6．走投无路时，人才会成长　
第四章哪里可以有库存？　
1．在前后工序相连接的地方需要库存
2．是计划生产（ PUSH）还是后补充式生产（PULL）
3．决定库存量的因素①生产批量　
4．决定库存量的因素②过程时间　
5．换线时间决定安全库存量　
第五章 “改善”指的是什么？　
1．企业是生命体，不锻炼就会衰败，不成长就会灭亡
2．要先明确描绘出本公司标榜的企业像　
3．全公司统一的评价尺度是成功的决定性因素
4．营业和物流部门的改善　
5．工厂的改善　
6．“葡萄酒”和“日本酒”的区别
7．弄清“目的是什么”才能更好地实施“改善”
8．“muda（浪费）”和“MUDA（浪费）”的区别是什么
9．从平时就要进行削减“muda”的训练．
10．人工是整数，不会是小数　
11．现场要经常把“问题点”明示出来．
12．站在下风口就会看出“浪费”
13．不断给予新的课题，锻炼现场能力
14．相互支援可以促进现场的成长
第六章 “丰田方式”的进化过程
1．用日本人的“头脑（智慧）”和“手腕（技术）”生产出全世界通用的东西来
2．支撑丰田方式的工厂技术员制度
3．“现地现物”、“实情实态”的陷阱　
4．重复5次“为什么”的含义　
5．要确立起现场的“反馈机制”　
6．目光交汇的重要性　
7．在“现地现物”以前，先要磨炼“洞察力”
8．培养以工作为荣的人
第七章今后的制造业应该怎样发展
1．岗位教育支撑着“丰田方式”
2．“改善”也是员工的“自我实现”
3．增加并且磨炼现场的“宝”
4．技術的“術”，是“（要）求”“行（动）”
5．现在，企业应该做的事（将作坊化工业向工厂化工业进行结构性改革）
6．建立对自己公司最合适的生产方式
后记