HR培训经理：图说企业人才培养体系

书中人物表 引子 /培训经理的反思——年度培训检讨会议   
2013年春节后第二周周二早上9时，德经集团召开了年度培训检讨会议，培训部经理裴明浩做了主旨发言，他总结了五年来德经集团培训主要存在的问题……
五年来，德经集团的培训工作正超越学习了解和引入课程两个初级阶段，迈向资源建设阶段，但是，2013年的培训工作到底应该怎么去做，特别是对培训部门进行了职位重构之后，裴明浩能否适应调整后的需要。今年的工作会怎么样？人力资源总监李步青自己也没有底。 第1章/ 外来和尚会念经——再度引进外脑，实现科学培养   
李步青觉得，2013年重构公司培训体系势在必行。于是李步青在征得老板董德经同意后，决定第三次引进专业的管理咨询公司，以搭建科学的人才培养体系。
3月中旬，深圳KD管理咨询公司总经理朱明雷与高级顾问段瑞祥来到德经集团办公楼，与李不青等人深入、详细沟通了什么是科学的人才培养体系以及如何构建科学的人才培养体系？
4月初的一天，朱明雷再次来到了德经集团，向德经集团高管做了两个小时的咨询项目建议书讲解与答疑，朱明雷深厚的专业功底与KD咨询公司丰富的客户案例赢得了德经集团的认可。这次成功的讲解与交流也直接决定了KD咨询公司与德经集团的首度合作。 第2章 /动员很重要——人才培养项目启动，重构任职资格标准   
4月中旬，德经集团召开发人才培养项目启动会，启动会上，董事长董德经做了热情洋溢的动员讲话，KD咨询的朱明雷也做了一个小时的《华为第三代任职资格标准与科学的人才培养体系设计》为主题的精彩演讲。
会后，参照华为第三代任职资格标准，李步青组织HR团队设计了销售工程师的任职资格标准，实现了德经集团任职资格标准的升级换代。 第3章/段瑞祥开讲—— 人才培养有五种方式 
按照双方共同制定的《咨询项目周计划》，在连续三天的调研访谈之后，段瑞祥对德经集团人力资源部全体人员进行《培养地图》的培训。
段顾问对大家说，通常，我们一想到人才培养就是课程培训。其实，人才培养包括多种方式，并且一项能力的培养与提升需要多种培养方式，包括：课程培训（CT）、任务与体验（PT）、自我提升（SL）、接受教练辅导（GC）、培训与教练他人（CO）。 第4章/课程培训不简单—— 课程培训也需要系统的设计 
段顾问在培训课程上告诉大家，无论是课堂培训，还是任务与体验、自学与自我训练、接受教练的辅导、培训与教练他人，都需要进行系统的设计。
他重点介绍了“能力模块组合”方法与“深度梯度法”法则以及如何设计培训课程大纲，也让大家系统了解了跨国公司培训课程体系，西门子、GE、摩托罗拉的人才培训体系。 第5章/何谓任务与体验——投资回报率最高的培养方式 
段顾问接着培训，他说，一家企业不可能将重要的任务分配给没有做过类似工作的员工。通过长期任务与短期体验可以很好地解决这个问题，这也是投资回报率相对最高的一种培养方式。
在讲座的这一部分，段顾问介绍了电话销售座席培养计划，华为、海尔、壳牌石油公司人才培养案例。 第6章/何谓自我提升——投资回报率最低的培养方式 
在讲完投资回报率最高的培养方式之后，段顾问接着讲了投资回报率最低的方式——自我提升，包括自我阅读、自我训练、自我反省三种方式。
他说，借助事先设计好的《学习资源库》与《专业工具包》，员工可以随时随地进行学习，学员可以按照自己的学习速度阅读和使用。另外，他还介绍了结果导向与尊重他人两个能力的自我提升方案以及华为公司专业工具包示例。 第7章/接受教练辅导——人才培养的高级形式（一）  
段顾问讲到人才培养的高级形式之一——接受教练辅导，并告诉学员：教练能使学员洞察自我，发挥个人潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练的作用在于：（1）加强人力资源的开发；（2）建立一种具有创意的企业文化；（3）全面提升个人和团队的素质及表现。另外，他还介绍了沃尔玛的人才培养案例。 第8章/培训与教练他人——人才培养的高级形式（二）  
“请大家看这张图，”段瑞祥指着一张PPT对大家说，“人的学习记忆率依据不同的培养方式，记忆的效果存在很大的差别，其中培训与教练他人、任务与体验的学习记忆率最高。可见培训与教练他人其实是培训师与教练本人进行自我能力提升的一种最佳的办法。”
接着段顾问给“培训与教练他人”下了一个定义。并详细介绍如何设计《教练手册》。
第9章/赵晓园的困惑——如何设计人才培养体系
7月周六的夜空，经过一天的普陀山旅途，裴明浩、段瑞祥、赵晓园等人兴致甚高，于是一边吹着海风，一边围坐桌几，品着茶、吃着点心。
赵晓园问：“我们设计了销售工程师等核心职位族的任职资格标准，并且积累了一定的经验。段顾问也给我们做了详细的培训，现在我们困惑的就是如何根据任职资格标准去进行具体的人才培养体系设计？”
段瑞祥品了一口西湖龙井，说：“简单地说，就是‘四步走’”。 第10章/裴明浩受益匪浅——培养地图终于绘制完成  
两周后，在咨询项目办公室内，段瑞祥对裴明浩说：“现在到了绘制培养地图的时候了。”
“前面我们明确了每一个培养主题的培养方式（课程培训、任务与体验、自我提升、接受教练辅导、培训与教练他人五种）、每一种培养方式的培养频次（通常为3-5次）以及时间安排（每个训练频次之间最大时间隔间不能超过4周）等等。将这些数据结构化填入《德经集团销售工程师一级培养地图》中的空格里，就形成了培养地图。”
 “有了《培养地图》就等于有了一个人才培养指南，什么时间上什么课程？进行什么训练？进行多长时间的训练？都做了明确的规定。一切都结构化了、标准化、体系化了。”裴明浩终于领会了《培养地图》的价值与意义，说。 第11章 重庆火锅店庆功——如何验证人才培养的效果 
宁波的冬季有点冷。《销售工程师培养地图》通过了德经集团高层的评审。
李步青兴致很浓，他开着自己新买不久的别克轿车载着段瑞祥等人来到市中心最繁华的地方，特意选了一家重庆火锅店庆功。
酒过三巡，李步青又聊起了人才培养，“任职资格标准有了，培养地图也有了，那么如何来进行任职资格标准的认证呢？又如何来验证人才培养的效果呢？” 尾声 首战用我，用我必胜——科学的人才培养体系建成
2014年12月31日晚19时许，宁波阳光海悦酒店的会议厅灯红酒绿、人头攒动、欢笑不断，原来德经集团年会正在如火如荼地进行。
李步青作为人力资源中心的负责人，在2015年度规划报告中指出，2013年，德经集团花费巨资请KD咨询公司做了销售工程师人才培养管理咨询，开启了德经集团人才培养管理科学化、结构化之宏伟征程。两年来，德经集团已建立了比较完备的人才培养体系。现在，德经集团不但拥有优秀的人才，更重要的是建立起一整套科学、系统的培养优秀人才的机制，这才是德经集团真正的核心竞争能力。 致谢 参考文献