从培训管理到绩效改进

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前言
引言——生活中也有绩效改进

第一章 绩效改进基础
第一节 绩效改进的概念
绩效——做对的事与把事情做对
绩效改进——系统的“世界观”与“方法论”
第二节 绩效改进的历史
绩效改进的三个发展阶段
前端分析
行为工程模型
绩效系统
国际绩效改进协会（ISPI）
注册国际绩效改进顾问（CPT）
第三节 绩效改进的基本原则
关注结果
系统思考
增加价值
伙伴协作
第四节 绩效改进的一般流程
国际绩效改进协会（ISPI）的绩效改进模型
美国培训与发展协会（ASTD）的绩效改进模型
RMC绩效改进过程模型
人类绩效操作模型
逻辑链

第二章 从培训管理到绩效改进
第一节 传统培训中遇到的难题
第二节 让培训从被动变主动
改进的三条道路
改进之路的交汇点——绩效改进
绩效改进——培训工作者的新挑战
第三节 绩效改进顾问的胜任力
绩效改进顾问的由来
绩效改进顾问的职责与角色
绩效改进顾问的八大核心技能
绩效改进顾问的能力模型
第四节 绩效改进顾问的利器
理论基础：绩效技术的结构模型
实战利器：绩效改进罗盘

第三章 探索发现
第一节 眼见未必为实
第二节 找到绩效改进的机会
明确事实
设定期望或设定目标
寻找差距，界定问题
寻找要因
第三节 组织分析——确定绩效目标
什么是组织分析
组织分析的要素
组织分析的方法
组织分析的案例
第四节 环境分析——了解组织现状
什么是环境分析
环境分析的要素
环境分析的方法
环境分析的案例
第五节 差距分析——明确改进重点
什么是差距分析
差距分析的类型
差距分析的方法
差距分析的案例
第六节 原因分析——找到根源所在
什么是原因分析
原因分析的方法
原因分析的工具
原因分析的案例

第四章 选择设计
第一节 单一的培训或许不够
第二节 为绩效改进设计整体方案
绩效改进的重要指导——干预方案
干预方案的重要组成——干预措施
以终为始的思考——了解干预措施的作用
形成最佳干预方案——筛选干预措施
第三节 干预措施列表
二十类二百二十八种干预措施
第四节 干预方案的设计
选出干预措施并有机组合
设置先导性指标
识别出里程碑
拟定一份策略报告
第五节 用好你的商业企划书
绩效改进中的商业企划书
一个中心，两个基本点
商业企划书的运用

第五章 实施巩固
第一节 说得很好更要做得漂亮
第二节 保证方案的有效实施
“N+1”学习模式
“四位合一”实施应用
有效实施的案例
第三节 实施就是做好变革管理
什么是变革管理
为什么说“实施就是做好变革管理”
第四节 如何做好变革管理
管理好关键群体
树立角色模范
用制度化辅助实施的可持续性

第六章 评估改善
第一节 评估是战略之一
当评估成为战略之一
三点评估模型
第二节 评估改善的四叶草
评估改善不是最后一步
抓住评估改善的“四叶草”
第三节 备受关注的ROI
老板想要看到价值
培训与企业需要ROI
ROI的数据收集
ROI的初始分析
ROI的流程模型
第四节 评估数据的收集
数据的类型与罗列
数据收集的方法

第七章 案例分享
第一节 绩效改进在培训需求确认中的应用
一、绩效分析
二、原因分析
三、明确需求
第二节 绩效改进在终端销售领域的应用
第三节 绩效改进在关键人才加速培养中的应用
一、绩效改进在实现人才加速培养中的作用
二、应用案例
第四节 绩效改进在领导力发展领域的应用
案例简介
关注结果
系统分析
增加价值
伙伴协作
探索发现
选择设计
实施巩固
评估改善

附录
附录A 绩效改进的Q&A
绩效改进与绩效管理的区别是什么？
绩效改进与行动学习的区别是什么？
绩效差距分析与需求分析的区别是什么？
附录B 绩效改进的模型和工具
斯托洛维奇的绩效系统模型
梅格的绩效分析模型
原因-干预措施匹配模型
组织分析调查表
梅格的绩效分析问题库
组织改变的常见问题
剖析绩效支持的动机或原因
人员行为储备动机或原因的深入探查
4W绩效检查表
干预措施调查表
干预措施行动规划
干预措施设计指南
干预措施实施流程的设计步骤
可行性核查清单