绩效解码：绩效管理工具方法及案例

第1部分 绩效管理概述
第1章 绩效管理：企业战略落地的最佳途径
第一节 绩效管理与战略管理的关系
第二节 绩效管理究竟能给企业带来什么？
1．绩效管理是企业健康运行的发动机
2．绩效管理是公平考核的裁判员
3．绩效管理是目标分解的碎石机
4．绩效管理是企业经营状况的仪表盘
5．绩效管理是企业管理的主轴承
6．绩效管理是工作导向的指南针
7．绩效管理是工作改善的金算盘
8．绩效管理是有效激励的龙虎榜
第三节 企业绩效管理的现状
现状1：绩效考核不考核绩效
现状2：把绩效考核当成绩效管理
现状3：上下级之间缺乏沟通
现状4：绩效考核的结果运用不当
现状5：误认为绩效管理就是上级对下级做某事
现状6：误认为360度考核最科学
现状7：责任定位不清楚
第2章 制定科学合理的绩效衡量指标体系
第一节 绩效管理是一个完整的系统
第二节 绩效管理的重点是不断提升组织和员工的绩效
第三节 构建绩效管理体系的四大前提条件
条件1：培养卓越的能力素质
条件2：构建一定的任职资格体系
条件3：建设积极的企业文化
条件4：提高管理层的领导力
第四节 目前主流绩效管理的四种工具
工具1：目标管理（MBO）——通过目标管理明确责权利
工具2：平衡计分卡（BSC）——通过战略管理实现绩效指标
工具3：关键绩效管理（KPI）
——用“关键绩效”指引成功
工具4：业绩评价系统（EVA）——巧妙使用衡量业绩绩效的方法

第2部分 战略绩效管理的实施
第3章 制定明确的企业战略
第一节 游离于企业战略之外的绩效管理体系无效
第二节 明确公司的工作重点并进行分解
方法1：对当前企业的生存环境认真分析
方法2：搞清楚建立绩效管理系统的目的是什么
方法3：明确公司的战略重点是什么
方法4：采取自上而下的目标分解法
第三节 制定企业战略的四个不同层级
阶层1：基本战略的制定
阶层2：发展战略的制定
阶层3：竞争战略的制定
阶层4：职能战略的制定
第四节 企业战略目标体系的制定方法——树型分析
第五节 企业战略目标实施的五个步骤
步骤1：战略的实施
步骤2：战略的发动
步骤3：战略计划的制订
步骤4：战略的具体运作
步骤5：战略的控制与评估
第4章 绘制战略地图
第一节 绩效管理的基本框架
1．绘制战略地图
2．确定二级KPI指标
3．建立个人绩效循环模型
4．设计绩效管理流程
第二节 整合不同层次的绩效管理
1．绩效管理是过程管理
2．绘制战略绩效管理的循环地图
第三节 分解关键成功因素
方法1：对战略的关键成功要点进行分析
方法2：根据重点工作分解成功关键因素
第四节 编写清晰的SOP流程，并随时更新
第5章 将成功关键因素转化为绩效指标
第一节 建立KPI指标体系
第二节 设计关键绩效指标体系
1．制定企业级KPI
2．制定部门级KPI
3．制定员工级KPI
第三节 分析关键绩效指标考评法的利弊
第6章 落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案
第一节 建立不同层面的绩效计划
方法1：分解企业部门级绩效目标与指标
方法2：落实员工个体绩效目标与指标
第二节 用平衡计分卡进行考评绩效
1．了解绩效考评的内容
2．掌握绩效考评的方法
第三节 明确平衡计分卡的设计思路
方法1：应用SMART原则做OEC管理
方法2：所有单据、文件严格按照ISO文件管理体系标准
进行管理
第四节 建立日常考核操作体系
1．日常绩效考核的操作方法及流程
2．日常绩效考核与薪酬挂钩方案
3．绩效评估中可能出现的错误
第五节 设计月绩效考核体系
1．月工作绩效考评表的设计
2．专项工作绩效考评表的设计
第六节 用平衡记分卡归纳成功关键因素
第七节 对平衡计分卡的利弊进行分析
第7章 建立良好的绩效反馈沟通机制
第一节 明确绩效反馈的目的
目的1：实现绩效的改进与提高
目的2：让员工认识到自己的工作状况
目的3：制定绩效改进计划
第二节 绩效沟通：重在提高，不在批评
方法1：沟通要贯穿始终
方法2：对象不同，沟通方法也各异
方法3：掌握不同阶段的沟通方法
方法4：如何准备、组织与主持绩效会议
方法5：掌握与“特殊人员”反馈沟通的技巧
方法6：积极应对员工的质疑或投诉
第三节 绩效辅导：给出建议，并帮助改进
方法1：掌握绩效辅导的流程
方法2：熟悉绩效辅导的沟通渠道
方法3：选择最佳时机进行绩效辅导
方法4：明确绩效辅导的内容
方法5：不同类型的员工分别进行绩效辅导
方法6：为员工量身定做绩效改进计划
方法7：学会使用GROW跟踪辅导模式
第四节 绩效激励：激发工作激情，刺激业绩提升
方法1：提高员工的成就动机
方法2：多种方法巧妙激励员工
方法3：性格不同采用的激励方法也不同
方法4：对骨干型员工多激励

第3部分 绩效文化的建立
第8章 绩效管理受文化因素影响
第一节 创造共同的绩效文化价值观
第二节 建立以绩效为导向的企业文化
方法1：坚持以人为本
方法2：公平竞争，多劳多得
方法3：个人利益与团队利益紧密相连
方法4：采用良好的赛马机制
第三节 绩效管理要与文化环境相适应
方法1：人尽其才，事近其功
方法2：成为能力提升的最佳途径
第9章 绩效管理的实际应用
第一节 海尔集团：让OEC管理贯穿始终
第二节 IBM：基于PBC 模式的绩效管理循环
第三节 华为：绩效管理“大循环”和“小循环”
第四节 GE ：强制分布和末位淘汰
第五节 美的：一切从基础做起，全方位考核原则
第六节 青岛啤酒：战略中心型组织
第七节 阿里巴巴：要“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”