卓越管理者的辅导与激励技巧

第一部分 辅导
一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c.反思：
1.公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2.很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：
1.一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2.员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b.建议作法：如何建立“辅导员”制度？员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导 第一部分 辅导
一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c.反思：
1.公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2.很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：
1.一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2.员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b.建议作法：如何建立“辅导员”制度？员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导
c.反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d.建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
第二部分 激励
五、激励的概念与作用
心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析
六、激励的操作考虑
依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化
七、激励的广义范围
从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的影响力、从工作、家庭到社会参与
八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇
九、常用的激励工具或方法
和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等
十、激励模式：
a.激励模式Ⅰ 自己发散出一种激励效果：
态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
b.激励模式Ⅱ 你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。
习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式Ⅲ 有些激励则要依靠公司组织的整体表现
制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。