第1章 什么是六西格玛?\t1
六西格玛的历史回顾\t1
六西格玛的定义\t3
六西格玛的前身\t3
平衡流程、人员、客户和文化的关系\t9
六西格玛的发展方向是什么？\t10
结论\t11
第2章 为什么选择六西格玛?\t13
为什么选择六西格玛？因为它是有关流程改善的最新成果\t13
为什么选择六西格玛？因为它是一套普遍适用的工具体系\t14
为什么选择六西格玛？因为它的技术价值\t15
为什么选择六西格玛？因为它变革文化的能力\t18
为什么选择六西格玛？因为它的组织价值\t18
为什么选择六西格玛？因为它成效卓著\t19
结论\t21
第3章 六西格玛及其在不同行业
和职能部门的应用\t24
制造业\t24
服务业\t25
工程与研发\t26
销售与市场营销\t26
卫生保健\t27
政府\t27
公司职能部门\t28
结论\t29
第4章 角色和组织基础\t46
角色\t47
如何开展工作？\t62
组织结构\t65
结论\t67
第5章 领导层的非委派角色\t68
确立实施目标\t69
安排基础工作\t71
制定全面战略\t75
风险管理\t80
调整行为和绩效衡量标准\t81
利用个人路线图来管理\t82
结论\t83
第6章 精益管理和六西格玛\t98
精益管理的历史回顾\t98
什么是精益管理？\t99
结论\t105
第7章 群策群力与六西格玛\t106
通用电气群策群力和六西格玛的发展\t106
群策群力的运作程序\t107
工作中群策群力\t108
实施六西格玛后：引进群策群力\t109
群策群力和六西格玛的联合\t110
结论\t110
第8章 企业文化与六西格玛战略\t114
组织文化的定义\t115
对六西格玛战略中文化的假设条件的理解\t116
理解文化的主要因素及其适用于六西格玛的含义\t118
结论\t122
第9章 客户关系\t134
了解客户需求\t134
与客户共同实施项目\t143
使用客户计分卡\t144
结论\t146
第10章 流程改善――DMAIC\t155
项目选择\t156
定义\t156
测量\t160
分析\t162
改进\t164
控制\t165
结论\t166
第11章 六西格玛设计\t174
六西格玛设计的先行者\t174
早期卓越设计工具箱一瞥\t176
六西格玛设计的基本原理\t179
DMADV：六西格玛设计实施路径\t183
当前流程设计背景下的DFSS\t191
科学方法不能代替创造性\t193
结论\t193
第12章 流程管理\t196
为什么要实行流程管理？\t197
职能型组织的缺陷\t199
流程管理和流程所有权\t199
建立流程管理系统图\t200
如何创建流程管理系统？\t203
如何验证流程管理系统？\t208
典型的问题\t208
结论\t209
第13章 使用仪表板管理\t213
什么是企业仪表板？\t213
为什么使用企业仪表板？\t215
如何开发仪表板？\t216
潜在障碍及其解决办法\t220
读取企业仪表板\t220
结论\t221
第14章 六西格玛实施准备\t223
让企业及其领导层加入\t223
确定最低要求\t228
挑选顾问\t232
结论\t233
第15章 启动六西格玛\t234
为什么启动阶段如此重要？\t234
如何建立治理结构？\t235
开始时要做出哪些决定？\t239
如何避免错误的开始？\t243
如何显示投入热情？\t244
结论\t245
第16章 实施六西格玛的跨文化
方面\t253
理解民族文化的影响的框架\t253
不同的文化，不同的速度\t255
结论\t258
第17章 稳定、扩展和整合六西
格玛\t267
稳定六西格玛计划\t268
扩展六西格玛计划\t274
将六西格玛融入企业结构中\t278
结论\t284
第18章 测量六西格玛的实施
效果\t285
测量的尺度\t285
和企业战略与优先项目密切结合起来\t286
评估进展并采取行动\t287
在企业变得更为复杂时能够不断进行调整\t290
结论\t291
第19章 变革管理及沟通\t292
为什么变革管理在六西格玛中如此
重要？\t293
影响六西格玛实施的基本变革规则\t295
为你的六西格玛实施使用动态变革
模型\t298
动态变革模型第一阶段：我们要去
哪里？\t300
动态变革模型第二阶段：我们现在在
哪里？\t302
动态变革模型第三阶段：我们如何实现未来？\t309
动态变革模型第四阶段：我们如何知道自己正在接近目标？\t321
继续前进\t322
结论\t322
第20章 黑带的选择和发展\t323
首要考虑因素\t323
选择黑带：标准\t325
黑带选取：选取矩阵\t331
培养黑带\t333
结论\t334
第21章 项目的选取\t335
为什么项目的选取是关键的？\t335
什么构成一个好项目？\t337
选取流程的成果是什么？\t339
谁负责项目选取？\t343
可用什么样的选择方法来确定潜在
项目？\t343
怎样筛选项目并将其按照优先次序
排列？\t348
怎样为单个项目建立目标？\t350
流程选择是怎样随时间而发展的？\t352
结论\t353
第22章 项目的评审\t354
倡导者在项目评审过程中的角色\t354
项目评审的两个层面\t355
评审策略和期望的结果\t356
倡导者辅导DMAIC团队的实施步骤\t357
评审进程检查清单\t367
结论\t368
第23章 成果复制和知识管理\t373
来自复制的挑战\t373
正偏差：复制流程而非成果\t374
实施复制的六个策略\t375
结论\t379
第24章 测量与审计成果\t380
为什么要测量六西格玛项目的收益？\t380
传统系统的挑战和行为基础成本\t381
业务影响的种类\t381
管理项目组合\t385
时间的重要性\t386
DMAIC程序各阶段和利益评估之间的联系\t387
财务部门的作用\t389
评定劣质成本\t392
对于管理业务的含义\t394
关键决策\t395
结论\t396
第25章 培养变革领导能力\t397
变革\t397
领导能力\t399
六西格玛：一种变革领导方法\t400
从六西格玛中获得最大的变革领导
发展\t402
结论\t404
附录A 六西格玛的基本概念\t405
差异\t405
数据的类别\t406
六西格玛质量\t408
为什么用流程西格玛作为度量标准？\t411
结论\t412
附录B 案例分析：六西格玛在
中小企业中的应用\t413
公司概况\t413
赢得高层管理人员的支持\t415
选择适当的合作伙伴提供培训以及选择适当的人对其进行培训\t416
发展适当的人员结构来管理和实施六西格玛\t417
在可行的时间框架下选择可行的项目\t419
保持六西格玛的实施动力\t420
结论\t421
附录C DFSS案例分析\t423
山地自行车案例分析\t424
客户的声音分析\t427
价值分析\t431
管理创新\t437
产品设计及组装\t441
子系统计划\t445
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