序
第一篇工程文化
从工程文化到团队增长/002
案例背景/003
全栈型组织架构/003
全栈团队的优势/004
全栈团队的劣势/004
全栈团队的管理误区/005
不受限的研发团队/005
团队成员的发展：塑造T型人才/005
让开发人员直接对产品负责/006
让开发者学习设计原理/007
培养T字形能力结构/008
以被替换为目的的管理模式/009
管理者要逐渐放下技术主管的角色/009
管理者要对团队业绩负责/010
管理者要学会培养接班人/010
优秀管理者要勇于展示自己的弱点/011
统一全面的绩效衡量/011
从正交分解架构设计到矩阵式团队管理/013
案例背景/014
项目概述：团队管理的三层阶梯模型/014
业务团队与职能团队的定义与人员划分/015
业务团队和职能团队各自的职权责/015
矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学/017
用文化管理基层员工/018
授权与监督管理中层员工/018
勇于挑战的自我管理/019
绩效考核与激励/019
培训是提升团队战斗力的重要措施/021
制度、流程和规范/022
项目收益/022
案例启示/022
组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行/023
问题的提出/024
践行方法论/025
高纬定位：组织结构/025
中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车/025
低纬执行：落地和试点/028
PMO治理/028
职责明确/029
团队建设/029
价值再造/030
总结/030
用友的中大型企业创新团队管理实践/031
成于规则，也败于规则/032
决定企业生死的，是企业里的人/032
解决问题才是王道/033
创新的“特区模式”/034
创新者的实践/035
团队规模：全员投入与小团队模式/035
团队组建：自组织与他组织/036
雇佣关系：打工心态与主人公心态/037
管理重点：管理时间与管理精力/038
激励方式：外在激励与内在激励/040
重新建构学习到的方法论/040
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化/042
引言/043
案例分析/043
实践一：回顾/044
实践二：团队反馈/044
实践三：鼓励豆/045
实践四：激励图谱/046
实践五：蛋糕/046
实践六：知识分享和学习—自主学习和成长/047
实践七：团队创新大赛/047
实践八：直接责任人/048
实践九：事故后回顾—责任及文化/049
实践十：分布式团队建设/049
团队文化总结/050
团队建设宣言/051
第二篇敏捷/效率提升
广发证券互联网金融团队转型之道/054
业务协同之道/055
问题/055
措施/055
异地协作之道/056
物理看板无法实现远程共享/056
早会、迭代会的信息同步成本变高/057
上线协作之道/058
需求流转的各节点前置时间不明确/058
上线范围不够清晰/059
依赖关系的管理缺乏计划性/060
总结/061
拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程/062
2011年元年——渠道业务初试牛刀/063
新开发模式引入背景/063
某网销开发团队试点/063
成果展示/064
关键要素剖析/064
2012年起跑：传统业务再尝胜果/064
某保险业务开发团队案例重现/064
关键要素剖析/065
2013年推广：多管齐下全面拉动实践/066
精益-敏捷推广举措案例重现/066
成果展示/066
关键要素剖析/066
2014年深化：引导大型项目及实验性改进/067
某直销银行大型项目案例重现/067
成果展示/067
关键要素剖析/068
某电话平台开发团队持续演进案例/068
成果展示/068
关键要素剖析/069
2015年延伸：上游看板端到端改进/069
某业务侧看板案例重现/069
成果展示/070
关键要素剖析/070
2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布/070
公司级流程价值流分析案例重现/070
成果展示/070
关键要素剖析/071
一站式精益-敏捷支撑产品介绍/071
关键要素剖析/072
旅程回顾/072
去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升/074
案例背景/075
存在的问题/075
问题1：沟通协作成本高/075
问题2：信息不一致/075
问题3：缺少工具支撑/075
问题4：需求变更/076
解决方案/076
第一阶段：打通项目全过程信息/076
第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率/081
总结与思考/085
全景研发——SNG研发过程改进实践/086
问题的提出/087
解决思路/087
实践过程/088
进度透明/088
风险预警/090
驱动执行/091
过程度量/094
效果评价/094
推广建议/094
高效团队的催化剂/096
案例简述/097
案例背景/097
成功要点/097
做正确的事情/098
组建团队自主验证能力/100
培养高效的沟通习惯/101
可以追溯/102
避免干扰，让每个人聚焦做一件事/103
总结/104
案例启示/104
技术管理在易宝的实践/106
引言/107
技术管理的本质/107
影响技术团队好坏的四要素/107
易宝技术管理实践/108
案例背景/108
解决方案/108
具体举措/111
达成效果/115
技术研发成果呈井喷状态/115
系统可用性有大幅提高/115
团队面貌焕然一新/116
案例总结/116
OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析/118
OKR管理法诞生的背景/119
更具挑战性的OKR管理法/119
目标设定/120
关键结果管理/120
OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具/120
管理法与英特尔企业文化建设/122
挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一/122
OKR管理法对应的是激励，而非简单考核/123
OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为/124
总结/125
让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀/126
“互联网恐慌”的根本原因/127
传统行业最大的痛点/127
案例重现/128
案例一：动用一切手段拉近和用户的距离/128
案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己/132
案例三：平台靠创造用户价值演化而来/133
结语/135
第三篇技术领导力
业务驱动下的技术逆袭/138
背景概述/139
序幕：职场没有准备期/139
第一幕：试探/140
了解团队成员情况/141
了解业务和系统情况/141
了解业务方与研发团队的情况/142
了解整个研发流程/143
第二幕：分析/148
第三幕：冲突/153
第四幕：团队建设/160
第五幕：逆袭/165
尾声：复盘/168
研发管理是一个看似简单实则复杂的事情/168
技术管理要做聪明的管理者/169
技术管理者要知己知彼/170
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率/170
技术管理者要构筑一种适当的团队氛围/171
技术团队的接手、搭建与发展实践/172
技术管理的那些事儿/173
技术是互联网公司的核心竞争力/173
技术管理者需不需要懂技术/173
我是技术骨干还是技术管理者/174
技术管理者做什么/174
前端业务技术团队管理实践/182
业务技术团队管理常见难题及解决思路/182
后端技术团队管理实践/186
后端技术团队管理常见难题及解决思路/186
实践/188
当我们谈技术管理时，我们在谈什么/189
技术管理是什么/190
管理者是团队本身的“放大器”/190
管理者角色定位/190
找到合适的人/190
技术团队在组织里是做什么的/192
管理的四个方面/193
制度和文化倾向性/193
管人/193
管事/195
对外管理/196
管理软技能/198
Coach方法之GROW模型/198
影响力/199
沟通技巧/200
第四篇从0到1组建团队
构建异地高效互联网研发团队/202
引言/203
三大观点/203
观点一：第一要务—活下来/203
观点二：异地是一个伪命题/204
观点三：开放共赢、顺势而为/205
五大实践原则/205
内建质量与可视化反馈/205
目标管理与业务价值驱动/208
实用主义的架构原则/209
创新/210
网易大数据产品从0到1组建团队/212
案例背景/213
企业级大数据产品的挑战/213
案例重现/214
产品打磨/214
流程建立与管理/215
创造合作机会/215
投入与成就/216
下一步/216
1～100，100～n/216
如果关键人员流失怎么办/216
向上管理优先级/216
案例启示/216
领导者要自己先有热情/216
抱团合作才能壮大/217
从数据着手/217
方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率/217
好玩最重要/217
结语/217
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