新领导者的破局法则：罗伯特·盖茨谈领导力

2. 愿景：你们想往哪里去

我对“领导者”一词有54个解释，其中一个是“传输热气的管道”，也许对于华盛顿特区来说这是一个恰如其分的定义，但并不适合我这里要说的目的。是也，下面这一定义最符合我心目中领导者的角色定位：“指引方向的领路人。”意指前面是一个新领域而且向导知道如何到达目的地。对于组织和改革来说，这是一个很好的比喻。问题是有太多领导者站在改革的十字路口犹豫不定或者不知道该朝哪个方向走。有点像摩西和他40年的荒野彷徨。
我最钟爱的一句车尾贴是：“我不知道我要去哪里，但是我很快乐。”非常悲哀，这句话是今天无数机构领导者的真实写照：曾经辉煌的机构正在或已经失去往日的优势却不知道如何才能昨日重现；优秀的机构想要变得更加优秀却仅限于口头；有些组织无法适应新的情况和问题，手足无措，只能痛苦挣扎；自鸣得意、自以为是的机构凭昨日成就之顺风，毫无疑问地奔向平庸或者毫不相干的地方；那些看起来“大到不能倒”的机构很显然也是大得无法改变且拒绝改革。还有许多企业逐渐陷入平庸，无心或没有能力为客户或纳税人提供优质、高效的服务。
所有这些机构有一个共同点：缺乏有魄力、有远见的各级领导者——能够为机构设计一个不同且更好的未来，不管机构规模如何，他们都可以为机构设计出现实的、通向更好未来的路线。如果需要变革，则必须自上而下。但是一把手一个人唱不了一台戏：他需要整个机构中所有领导者的通力支持与配合。他们通常时刻准备为机构的改革出力；他们只需要一个人去解放和动员。
要想成为成功的变革或改革代理人，领导者不仅必须能够制定远大目标，而且在建立广泛支持和实施自己的目标方面也必须拥有实用的技巧。
近代历史上务实而颇具远见卓识的政治领袖不乏其人：玛格丽特?撒切尔振兴英国；灾难性的20世纪70年代后，罗纳德?里根重振美国民众的信心并坚信美国终将成为冷战的胜利者；德国总理赫尔穆特·科尔及其一个统一的德意志的远见卓识；邓小平以及改变中国的经济改革；推动埃及与以色列实现真正和平的前埃及总统安瓦尔·萨达特与以色列前总理梅纳赫姆·贝京；弗雷德里克·威廉·德克勒克与纳尔逊·曼德拉，监禁者和被监禁者，实现和解并创立了没有种族隔离的南非。这些人物并非不具争议性，但他们都憧憬一个更美好的未来。当然也不乏许多失败的改革者和空想主义者，这些人如米哈伊尔·戈尔巴乔夫，他摧毁了支撑苏联政权的斯大林主义体制，但对它的替代体制却根本一无所知；或者发动“阿拉伯之春”的那些领导者，他们追求经济和政治自由却缺乏战胜伊斯兰主义者和独裁政权的实用技巧。
当然，私营企业领域也不乏非常成功的务实而又高瞻远瞩的领袖，例如福特公司的艾伦·穆拉利；微软公司的比尔·盖茨；脸书网首席运营官雪莉·桑德伯格；施乐公司的安妮·穆尔卡西；星巴克的霍华德·舒尔茨；苹果公司的史蒂夫·乔布斯；亚马逊网络购物中心的杰夫·贝索斯，以及美国洛克希德·马丁公司的玛丽莲·休森等。当然该领域造成重大战略失败的领导者也为数不少，例如，有些人导致美国两大汽车制造业巨头最终走向了破产；造成多家金融机构倒闭的CEO们，以及采取错误战略进入制造和零售业从而使其公司一败涂地的那些大老板们。
再次引用雅克·巴尔赞在《从黎明到衰落》的论述：
卓越的领导者必须具备两种独特的能力：政治技巧和管理思维。两者都是非常可贵的素质，或兼而有之，或仅具其一。前者体现在事善能、动善时、与善仁、正善治……但是一个真正的政治家可能也是一个无能的管理者。管理者就是在不断趋向混乱的局面中维持秩序。确保人和事日复一日地正常运转是任何组织领导者的唯一责任。
如果找不到两种素质兼而有之的人，老板必须得是一个有远见卓识的领袖，而且他一定要物色一个能够开展务实改革的副手或者首席运营官。

因此，作为身负改革与完善机构厚望的新领导者。你也许只是一个手中仅有十余人的中层经理人，也可能是一名麾下雇员千万的大老板。甫一履新，你会怎么做？
若欲成为改革代理人，首先必须明确并清晰阐明他们坚信的机构发展方向，并全力争取各方对这一愿景的支持。他们需要分析问题出在哪里且需要改变，以及为什么改革是唯一的选择。这对于说服雇员与你同心协力、共克时艰非常必要。领导者如何制定具体目标，行动纲要？这个问题究竟是一个迫在眉睫的危机，一个需要采取迅速措施予以解决的挑战，抑或是一个更多需要循序渐进地予以解决的长久危机？

要想找到这些问题的答案，作为任何级别的新领导者，最急需做的事情就是聆听。

有太多新老板都是带着十分的自信履职，认为自己拥有解决机构各种问题的灵丹妙药，并在上任首日就开始发送邮件，发号施令，以期烧起第一把火，警告员工新领导者随时都会打板子、动奶酪，并展示自己的活力和控制力。有太多新领导者公然鄙视其前任及他们之前所做的一切：“现在我是负责，所以一切都必须改变！”
我们都曾经遇到过这种“包打天下的英雄豪杰”，他们无不认为自己就是那个能够力挽狂澜的白马骑士。他们的所作所为，主要是让广大员工惊慌失措，接下来他们只能想方设法退避观望，低调蛰伏，努力保住自己的饭碗。员工很快便会憎恨这位刚刚否定他们之前所有工作的傲慢的百事通并竭尽全力挫败新领导者的改革计划，或冷眼旁观，静待他的改革走向失败。这种包打天下的英雄豪杰，或者充满敌意的接管方式，在我看来，都是错误的。刚开始在中央情报局担任高级官员时我也采用过这种方式，所以对此我有非常惨痛的亲身体会，我会在后面的篇章中详细描述。
在发布每一条指令或做出每一个决定之前，领导者都应征求机构内从管理部门到收发室等各层级员工的意见。专业雇员通常对组织的优势和弱点有惊人的洞察力，这当然是毋庸置疑的；因而，他们对如何改进组织往往有着非常清晰且切合实际的想法。
如果与自己的身份不冲突，新领导者还应充分听取利益相关者、董事会、理事、前雇员（校友）、退休雇员、立法人员、其他民选官员，以及，特别是“客户”的意见。他应当向他们所有人了解组织的优势和弱点，并询问他们认为改革应当优先解决哪些问题。
领导者在走访中遇到的人绝大多数都会有他们自己的抱怨或打算、他们自己的目的，或者他们自己的方案。这都没有关系。综合考虑，这些谈话将使他对机构的了解更加全面深入，对机构传统和文化的理解更加深刻丰富。走出办公室，深入雇员中间听取他们的心声，领导者对组织的了解将远比在自己的办公室通过忍受无数PPT展示所获得的认知丰富生动得多，而且还可以为自己的改革方案和愿景提供资讯参考。即便是从内部提拔上来的领导者，他也可以从那些愿意与自己交流的人们那里了解到许多东西，因为他现在是老板，许多员工与他的交流会不同于以往。
如果新领导者能够在刚上任的几天或者几个月之内，像我就任中央情报局局长和得克萨斯农工大学校长之后一样，广泛听取意见，他对自己继承或接管的团队以及组织自身的运行状况也会有一个更加深刻的理解。
通过走访聆听，领导者将很快知道哪些人愿意直言不讳地告诉他机构存在的问题和不足；哪些人会冷嘲热讽地鄙视自己的同事而哪些人则不会。他也很有可能尽早认清那些毛遂自荐者中哪些人是阿谀奉承者，哪些人不值得信赖。通过“聆听之旅”，他就能对哪些人可以成为自己推动改革的盟友哪些人不会做出预判。一个明智的领导者是不会将自己禁锢于对别人的初步判断之中的：一路上会惊喜不断。