代序 一个实践者的角度
第1章 决战项目，举起制胜武器 1
1.1 这是一个大变革的时代 1
1.1.1 老革命遇到了新问题 2
1.1.2 应对快速变化的环境 3
1.2 非重复性工作决定组织的发展 7
1.2.1 非重复性工作是获取高额利润的重要途径 8
1.2.2 项目是某种意义上的非重复性工作 9
1.2.3 走出“一管就死，一放就乱”的困境 15
1.3 项目是发展手段和业绩来源 16
1.3.1 用项目实现跳跃式发展 17
1.3.2 项目是业绩的来源 19
1.3.3 项目是有效整合内外部资源的平台 20
1.4 认清项目管理的真正价值 21
1.4.1 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果 22
1.4.2 项目管理是组织战略落地的手段 23
第2章 生命周期模型是实施项目的工具 27
2.1 生命周期模型是组织项目的工具 28
2.1.1 项目生命周期的特征 28
2.1.2 顺序型生命周期 31
2.1.3 迭代型和增量型生命周期 32
2.1.4 敏捷生命周期 33
2.2 有效使用生命周期模型 34
2.2.1 基于SDLC的项目管理方法 35
2.2.2 切勿僵化地理解生命周期模型 36
2.2.3 树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果 37
2.2.4 知识工具化、工具可视化是核心竞争力 38
2.3 敏捷还是传统这是个问题 39
2.3.1 敏捷方法与传统方法的互怼 39
2.3.2 注重实践VS思维方式 40
2.3.3 失败的实施归咎于方法 41
2.3.4 指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路 42
2.3.5 人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反 43
2.3.6 强调前期计划和控制与对变化的及时响应 44
2.4 从传统到敏捷更需要思维模式转换 45
2.4.1 经验知识VS经典知识 45
2.4.2 因事设人VS因人设事 47
2.4.3 敏捷是对传统的发展与完善 48
2.5 警惕生命周期模型的误区 49
2.5.1 项目工具在国内的困境 49
2.5.2 正规程序是效果和效率的保证 50
2.5.3 警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口 52
第3章 项目是面向人的复杂过程 54
3.1 项目是基于业务的面向人的过程 54
3.2 识别并分析项目干系人 56
3.2.1 干系人识别的困难与挑战 57
3.2.2 关键是要获取干系人的期望与影响 59
3.2.3 干系人分析实践 61
3.3 重要的项目干系人 62
3.3.1 发起人 62
3.3.2 客户/用户 69
3.3.3 职能经理 70
3.3.4 跑偏的“项目经理负责制” 71
3.4 项目干系人管理要有点策略 73
3.4.1 抓住干系人的要害 73
3.4.2 警惕项目中的“小人物” 74
3.4.3 管理客户期望切忌急功近利 75
3.4.4 干系人管理是对中国式项目管理的挑战 76
第4章 明确的目标是项目成功的基础 78
4.1 分清目的、目标与手段 79
4.2 六拍、四没、三边、只谈的狂热项目 80
4.2.1 六拍 81
4.2.2 四没 82
4.2.3 三边 83
4.2.4 只谈 83
4.2.5 狂热 84
4.3 定义明确的项目目标 85
4.3.1 明确项目目标的框架：如来十掌 86
4.3.2 定义目标的工具：SMART法则 87
4.4 项目目标的挑战 91
4.4.1 泛项目注定失败 92
4.4.2 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙 94
4.4.3 银弹迷信 95
第5章 需求，总有填不完的“坑” 97
5.1 需求那些烦心事儿 98
5.1.1 需求管理的常见问题 99
5.1.2 期望与需求 103
5.1.3 谨防投射效应 104
5.1.4 展示你的“样板房” 107
5.2 干系人期望与需求的挖掘实践 108
5.2.1 需求收集既是科学又是艺术 108
5.2.2 区分想要的和需要的 111
5.2.3 谨防虚假共识：阿比勒尼悖论 115
5.2.4 建立需求与措施多维矩阵 117
5.3 需求必须进行确认与跟踪 119
5.3.1 需求是要确认的 119
5.3.2 切忌“鸵鸟心态” 120
5.3.3 让客户参与到项目的各个阶段 121
5.3.4 使用需求跟踪矩阵 122
第6章 成败在项目启动已注定 124
6.1 启动项目是高级管理层的责任 125
6.1.1 可行性研究的困境 125
6.1.2 项目启动的核心人物是项目发起人 127
6.1.3 项目章程是项目团队与组织的契约 128
6.1.4 编制任务书的重点在于各干系人达成共识 130
6.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致 134
6.2.1 项目的假设、制约与驱动因素 134
6.2.2 与客户或发起人讨论项目约束 136
6.2.3 使用业务问题识别真正的驱动因素 138
6.3 名正言顺地启动项目 139
6.3.1 定基调 139
6.3.2 找节奏 140
6.3.3 明规则 141
6.4 表明正式开始的启动会 143
6.4.1 获得干系人支持是启动会的关键 143
6.4.2 用结构化方法确保启动会实效 144
第7章 项目应该被计划管着 146
7.1 切实地执行务实的计划是成功的基础 146
7.1.1 没有计划的目标是浮云 147
7.1.2 阿蒙森团队的南极之旅 148
7.1.3 这不是一只烟斗 150
7.2 理解计划的价值，不做哥伦布派 152
7.2.1 计划是应对帕金森定律的手段 152
7.2.2 用计划保证方向 155
7.2.3 计划使难度提前并有效降低难度 157
7.2.4 计划是变化的依据，为管理变更提供基础 160
7.3 基于愿望的计划必将破产 161
7.3.1 愿望破产的过程 162
7.3.2 “狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生 162
7.3.3 会干的往往搞不过会说的 163
7.3.4 自欺欺人的激励方法 163
7.3.5 奖励任劳任怨却惩罚灵活应变 163
7.4 计划需要跟踪和控制 164
7.4.1 打靶原理 164
7.4.2 计划跟踪的作用 165
7.5 提高计划过程的效率 166
7.5.1 项目文档对计划过程极重要 167
7.5.2 签字意味着牵制 169
7.5.3 警惕“先干起来再说”的蛊惑 170
7.5.4 对有效计划的建议 170
第8章 没有WBS就没有项目管理 173
8.1 范围链与项目的范围管理 173
8.1.1 项目范围定义过程中的误差 174
8.1.2 制定精确全面的项目范围 175
8.1.3 不确定性锥口与需求修复代价 176
8.2 WBS是项目管理的基础 177
8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178
8.2.2 用WBS确保项目“做正确的事” 178
8.3 WBS是揭开项目细节的神器 179
8.3.1 创建WBS的原则 180
8.3.2 WBS的分解类型 181
8.3.3 创建WBS的步骤 183
8.3.4 确保WBS的完整性、正确性 185
8.4 WBS构件化是组织的必要之路 185
第9章 频繁变更是项目管理的严峻挑战 188
9.1 项目变更在所难免 189
9.1.1 项目的价值源于变化 190
9.1.2 唯一不变的就是变化 191
9.2 让变更受控 192
9.2.1 避免变更处于“非管理状态” 192
9.2.2 项目生命周期中变更控制 193
9.2.3 变更管理的“九阴真经” 193
9.3 对变更的管控是项目管理者水平的体现 198
9.3.1 认识变更中的矛盾 198
9.3.2 警惕范围蔓延 199
9.3.3 “烦琐”的“九阴真经” 201
9.3.4 给客户提供多个选项 202
9.3.5 “较真”第一次 203
9.3.6 利用框架效应 205
第10章 走出项目进度管控的尴尬 209
10.1 找到项目进度的节奏感 210
10.1.1 定义项目的活动和里程碑 211
10.1.2 里程碑完成率是过程控制的重要手段 212
10.2 让进度估算走向科学 213
10.2.1 一个“精确”项目时间的诞生 213
10.2.2 确定型估算 214
10.2.3 不确定型估算 217
10.3 进度计划与网络技术 220
10.3.1 关键路径法 220
10.3.2 使用并行工程提升项目效率 223
10.3.3 不确定性对进度的影响 225
10.4 资源约束和组织因素对进度的影响 227
10.4.1 “牛人”争夺战 228
10.4.2 资源均衡策略 231
10.4.3 组织和政治因素对项目进度的影响 233
10.5 控制项目进度最佳实践 236
10.5.1 5分钟站立会议 237
10.5.2 任务墙 237
10.5.3 在项目团队中引入行动跟踪计划 238
第11章 实施项目绩效的真实性度量 239
11.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋 239
11.2 实施项目状况的全面度量 242
11.2.1 抓住项目预算的关键 244
11.2.2 挣值技术 247
11.3 应用挣值技术考察项目绩效 249
11.3.1 挣值测量规则 249
11.3.2 对不同类型活动的处理 251
11.3.3 基于挣值技术的项目绩效考核 252
11.3.4 使用累积曲线跟踪项目趋势 253
11.4 简化挣值方法，使用速度图 255
11.4.1 挣值应用的挑战 256
11.4.2 使用速度图跟踪项目进度 257
第12章 用过程确保质量 260
12.1 项目质量管理的尴尬 260
12.2 项目需要什么样的质量管理部 262
12.2.1 不要被头衔愚弄 263
12.2.2 矩阵组织下的QA部门 264
12.2.3 在合格项目QA的3种角色：警察、教师和医生 265
12.3 管理项目质量，决心比技巧更重要 266
12.3.1 出了问题你负得了责吗 266
12.3.2 把原则坚持到底 267
12.4 使用控制图在项目管理中真正实现过程管控 269
12.4.1 影响过程的随机因素和特殊因素 269
12.4.2 使用控制图判断过程是否受控 270
12.4.3 红珠实验与系统绩效的稳定性 276
第13章 让风险管理成为一种习惯 282
13.1 项目充满不确定，风险必须管理 282
13.1.1 对风险的感知不足增加了风险管理难度 284
13.1.2 风险管理在国内的困境 286
13.1.3 以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 287
13.2 按照风险管理计划识别风险 289
13.2.1 项目风险数据库是组织的重要资产 289
13.2.2 风险识别方法 290
13.3 分析风险的概率和影响 293
13.3.1 分析风险的概率和影响的方法 294
13.3.2 失效模式及影响分析 296
13.4 关键是如何应对与控制风险 298
13.4.1 风险管控是务实的 299
13.4.2 风险管理是持续过程与系统方法 301
13.4.3 建设积极的风险文化 303
第14章 提升价值的项目收尾 306
14.1 做好项目收尾，不留后遗症 307
14.1.1 收尾好才是真的好 307
14.1.2 项目收尾的维度 308
14.1.3 提高成功的概率 311
14.2 完成验收并获得交付成果的签收 313
14.2.1 理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键 313
14.2.2 验收后的工作 315
14.3 坚持到底，完成项目的行政收尾 315
14.3.1 外包工作收尾 315
14.3.2 将报告写成文档 316
14.3.3 恰当地进行团队庆祝 317
14.3.4 解散项目团队 318
14.4 经验教训必须总结 319
14.4.1 做好追溯准备 319
14.4.2 经验教训的悲剧 320
14.4.3 促进项目之间的经验共享 322
代后记 成为专家是我认真思考后的选择 325
鄂公网安备 42010302001612号 