第一章 对工作进行改善的关键——“消除无用功”
01 找出什么是“无用功”，消除不能创造价值的行动
02 找出真正的原因，治标不治本的对策毫无意义
03 绝对不要“找东西”，不要的东西立即扔掉
04 不要太费力，追求更轻松的方法
05 忍耐会使工作变得痛苦，用轻松的方法让工作变成快乐的事
06 不要被规则束缚，对规则持疑问态度
07 不要和大家采取一样的方法，下多大功夫就有多大的竞争力
08 好变化与坏变化，明确什么是绝对不能改变的
09 成功时更要有危机感，积累资本才能进行挑战
专栏：丰田生产方式的故事1 “自働化”就是为了将人类从设备看守者的角色之中解放出来
第二章 对自己进行改善的推进方法——“意识改革”
10 发现了就立刻去做，动口不如动手
11 让别人自己寻找答案：不要“直接告诉答案”而应该“让人自己思考”
12 提高知识不如提高意识，不要迷信教科书而要重视现实
13 没有困难创造困难，困境催生智慧
14 大胆改变，不要害怕失败，要敢于进行挑战
15 小错误也不能容忍，没有信心就无法催生出智慧
16 发现问题一定要去现场，自己的眼睛比数据更可靠
17 亲临现场，用“从零开始思考”的方法来进行改善
18 不要轻易说“明白了”，只有实践过才有发言权
19 今日事今日毕。即便是微小的努力，积累起来也能形成巨大的差距
20 不要光说不做，实物才最有说服力
专栏：丰田生产方式的故事2 诞生于日本并且走向世界的提高效率的生产方式——Just In Time
第三章 对团队进行改善的体制——“可视化”
21 前工序是神，后工序是客，了解他们的信息是改善的开始
22 整体效率高于局部效率，站在比自己高两级的立场上思考
23 将成功事例在其他部门推广，信息要公司全体共享
24 让全员参与思考，单独思考收效甚微
25 发现问题一定要改善，坚决找出真因
26 在进行改善的时候让其他公司也参与进来
27 让问题可视化，看不见问题就想不出办法
28 权限无法让人行动起来，要在说服和理解上下功夫
29 作业标准要设定得留有余地，然后用大家的智慧来进行充实
30 与用钱相比，用心褒奖更能够激发员工的好创意6
31 manhour的计算是有限的，但manpower的思考却是无限的
32 与其追究责任，不如找准原因
专栏：丰田生产方式的故事3 丰田生产方式是资源匮乏的日本的“梦幻技术”
第四章 第四章 对未来进行改善的循环方法——“良性循环”
33 对改善过的地方再次进行改善，用“更好的方法”实现持续成长
34 治疗不如预防，小的清扫习惯比大扫除更重要
35 创新就是改善的积累
36 改善的目的是什么？是培养拥有智慧的人才
37 从小改善到大改善，脚踏实地比急功近利更好
38 多花些时间做决定，开始执行之后再追求效率
39 不要让工作中出现暗箱，尽可能自己做
40 改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要
后记与参考文献
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