新产品开发管理，就用IPD（升级版）

第一章  新产品开发存在的问题 15

第一节 重贸易与营销，轻研发创新 16

第二节 重产品实体实现，轻经营要素开发 18

第三节  错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低 20

一、错误的研发管理理念 20

二、开发周期长，浪费严重 21

三、以牺牲质量为代价赶进度 22

第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑 23

第二章  “理性、平实”的产品开发管理观 24

第一节  新产品开发管理模式的变迁 24

一、单打独斗的发明创造阶段 24

二、研发部门与其他部门串行作战阶段 25

三、跨部门团队工作机制阶段 25

第二节 “新产品开发是一项投资行为” 27

第三节 要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 29

第四节 新产品开发要以细分市场为导向 32

第五节 新产品开发需要跨部门协同 34

第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发 35

第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发 37

第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划 38

第九节 新产品开发是项目经理负责制 39

第三章  什么是IPD 41

第一节  IPD管理模式 41

第二节  IPD流程概述 43

第三节  IPD团队概述 47

第四节  中国企业新产品开发管理需要IPD 49

第四章  新产品开发的决策评审 50

第一节  新产品开发需要投资决策评审 50

第二节  建立投资决策评审委员会 53

一、投资决策评审委员会及其职责 53

二、投资决策评审委员会如何才能高效运作 54

第三节  新产品开发过程中投资决策管理 57

一、新产品开发投资决策点概述 57

二、IPD中的决策评审 57

第五章  建立细分市场导向的开发准则 60

第一节  抛弃唯技术至上情结 60

第二节  落实新产品开发的细分市场导向 63

第三节  使用$APPEALS系统收集客户需求 64

第四节  “销售导向”VS“市场导向” 67

第五节  由Marketing部门制订新产品开发目标 70

第六节  基于市场制订开发任务书 72

第七节、新产品定价策略与设计成本管理 76

一、 IPD管理模式下新产品定价策略 77

二、 按“价格牵引成本法”设计新产品成本 81

第六章  落实跨部门协同作战 83

第一节  用项目团队拆掉部门墙 84

第二节  IBM的经验：矩阵式组织 86

第三节  如何建立跨部门的开发团队 88

一、核心小组法 88

二、PDT团队职责 89

三、PDT 经理职责 89

四、PDT 核心和扩展组成员职责 90

五、职能部门团队职责 90

第四节  用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作 92

第七章  建立并行的新产品开发流程 95

第一节  正确理解IPD之“结构化流程” 95

第二节  建立全要素的IPD流程 98

一、企业各自为政现象严重 98

二、全流程管理 99

三、如何建立全流程意识 100

第四节  防止流程成为摆设 101

第八章  IPD落地实践的关键 103

第一节 IPD咨询，企业的好帮手 103

一、IPD咨询的三个阶段 103

二、IPD咨询给企业带来的效果 106

第二节  开放的心态接受IPD 108

第三节  营造IPD变革氛围 110

一、知晓IPD变革内容 110

二、营造IPD变革之心 111

第四节  IPD变革：企业一把手工程 113

第五节  寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 116

第六节  成立IPD体系运作与管理部，持续优化 118

第九章  中国企业IPD实施案例 122

第一节  华为实施IPD案例 122

一、IPD在华为引入背景 122

二、通过IBM咨询，实施IPD 125

三、华为IPD管理体系持续升级 127

四、IPD在华为公司实施成效 128

第二节  IPD在卷烟工业企业实施案例 129

一、现状与问题 129

二、IPD管理模式的引入 130

三、中烟工业企业实施IPD带来的收益 131

第三节  IPD助金卡智能稳居行业领导地位 132

一、金卡智能公司概况 132

二、IPD咨询引入背景 133

三、IPD咨询项目实施内容 137

四、落地辅导与运作模式改变 140

五、IPD助力金卡智能财务成功 144

第四节  欧帝尔电器公司产品创新困局突围 148

一、欧帝尔产品创新困局 148

二、欧帝尔电器公司产品创新突围 151

三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 158

四、 IPD变革，向纵深推进 159

第五节  三维通信IPD管理体系推进 162

一、三维通信IPD的推进（一） 162

二、三维通信IPD的推进（二） 163

三、三维通信IPD的推进（三） 164

四、三维通信IPD的推进（四） 165

第六节  IPD在某医疗器械公司实施失败案例 166

一、企业情况与IPD的实施 166

二、失败原因分析 167

第十章  IPD运行过程中疑惑解答 168

一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？” 168

二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？ 169

三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？ 170

四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？ 171

五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？ 171

六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？ 172

七、投资决策评审委员会要考核PDT吗？ 172

八、目前PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么？ 173

九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？ 174

十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？ 174

十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作？ 175

十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？ 175

十三、中小企业是否有必要实施IPD？ 176

附录1  IPD体系缩略语 177

附录2  IPD体系术语手册 186

1.0 IPD体系 187

1.1 集成产品开发IPD 187

1.2 异步开发 187

1.3 公用构件模块CBB，common building block 188

1.4 跨部门团队 188

1.5 结构化流程 189

1.6 项目管理 190

1.7 管道管理 190

1.8 客户需求分析 191

1.9 投资组合分析 191

2.0 PDT 191

2.2 Charter 192

2.3 业务计划 192

2.4 端到端的项目计划 192

2.5 工作分解结构WBS ，Work Breakdown Structure 192

2.6 WBS1/2/3/4级计划 193

2.7 PDT角色 193

3.0 IPMT业务领域术语 196

3.1 决策评审点，DCP, Decision Check Point 196

3.2 概念决策评审CDCP, Concept DCP 196

3.3 计划决策评审PDCP, Plan DCP 196

3.4 可获得性评审ADCP, Availability DCP 196

3.5 生命周期终止决策评审EOL DCP，End Of Life DCP 197

4.0 财务业务领域术语 197

4.1 产品成本 197

4.2 产品毛利率 197

4.3 项目开发费用 197

4.4 投资回收期 197

4.5 净现值 197

4.6 现值指数 197

4.7 内含报酬率 197

5.0 开发业务领域术语 197

5.1 产品包 198

5.2 产品包需求 198

5.3 RAS需求 198

5.4 设计需求 198

5.5 需求分解 198

5.6 需求分配 198

5.7 Build 198

5.8 产品包需求跟踪矩阵 198

5.9 基线化 198

5.10 可测试性设计，DFT，Design For Testability 198

5.11 可制造性设计，DFM，Design for Manufacturability 199

5.12 可服务性设计，DFS，design for Serviceability 199

5.13 可靠性设计，DFR，design for reliability 199

6.0 质量业务领域术语 199

6.1 TR，Technical Review 199

6.2 同行评审 199

6.3 质量计划 200

6.4 不合格品 200

6.5 缺陷 200

6.6 故障 200

7.0 产品维护业务领域术语 200

7.1 设计变更 200

7.2 公司CCB ,变更控制委员会 200

7.3 设计变更评审 200

7.4 ECN ，Engineering Change Notice，工程变更通知 200

8.0 市场管理（MM）与产品规划术语 200

8.1 市场相关术语 200

8.2 产品相关术语 201

8.3 SWOT 202

8.4 $APPEALS 202

8.5 SPAN 203

8.6 FAN 203

8.7 ANSOFF 204

参考文献 205