遇墙皆是门：超越变革的阻力

第1章 为什么大多数的变革都失败了/1

管理者常犯的4个重大错误3

错误1：假设理解等于支持和承诺3

错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量4

错误3：未能意识到恐惧的力量4

错误4：未能意识到对领导者稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想5

好消息6

第2章 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断/8

变革循环周期9

在黑暗中11

直面挑战11

初始行动12

实施变革13

产生成果13

遇墙皆是门: 超越变革的阻力重新出发14

是什么中断了前进的步伐15

变革的阶段21

使变革成为引人入胜的事件21

迈出正确的第一步22

保持变革鲜活23

回到正轨24

重新出发25

创造变革的条件26

架起“知”与“行”之间的桥梁28

第一部分 知道应该做些什么

第3章 人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒/31

什么是抗拒？32

保护34

能量35

一个悖论35

一次舞蹈课37

为什么人们会抗拒你38

第1级：我不理解它38

第1级抗拒的风险40

第2级：我不喜欢它41

第2级抗拒的风险42

第3级：我不喜欢你43

第3级抗拒的风险44

三个级别抗拒的积极面45

把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都结合起来46

如何识别抗拒48

困惑49

立即批评50

否认50

恶意顺从52

蓄意破坏53

轻易赞成53

沉默55

公开批评55

架起“知”与“行”之间的桥梁56

采访彼得·布洛克57

第4章 条件反射反应的危险/60

条件反射性反应62

防御性地使用权力63

操纵那些反对者63

理性的力量64

忽视抗拒65

玩弄关系67

做交易67

杀死真话信使68

太快屈服68

为什么条件反射反应很少起作用69

条件反射反应假定你是对的别人是错误的69

条件反射反应加剧了抗拒69

取胜很可能是不值的70

处理你自己的条件反射反应72

架起“知”与“行”之间的桥梁72

采访杰弗里·贝尔曼73

第5章 忽视背景，将你置于危险境地/76

为什么我们会忽视背景77

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79

看到背景81

与引领变革相关的组织文化82

披着羊皮的X理论85

创建有误导性的X86

我们在哪里：X理论或Y理论88

寻找什么88

对上述问题的诠释90

如果你相信X理论是事实，该怎么办？91

如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92

周围环境的切换93

常见的觉察95

不常见的觉察96

作为变革领导者，你的心智模式98

架起“知”与“行”之间的桥梁102

第二部分 知 行 合 一

第6章 如何使变革成为引人入胜的事件/107

多数成功的变革有哪些共同点108

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109

需要避免什么111

把“如何做”移到“为什么”之前112

神话一样：我需要做的就是“告诉他们”113

总是要迟到了，要赶不上了114

一种信念：你能够强迫别人做事114

不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115

让团队学会你自己的专业语言116

只依赖最常用的三种沟通方式116

怎样才能使变革成为引人入胜的事件118

厘清今天你所处的位置118

问题1：你自己所在的团队对变革有

紧迫感吗？119

问题2：还有谁也需要感受到变革的

紧迫性？120

问题3：你与他人所看到的现状的

差别是什么？122

使变革成为引人入胜的事件的五步骤122

步骤1：回顾一下应该避免什么123

步骤2：问自己一个问题 124

步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法125

步骤4：决策，选择一个恰当的方法126

步骤5：强化紧迫感的消息127

架起“知”与“行”之间的桥梁129

显而易见的解决之道129

缺乏知识130

缺乏技能130

相互矛盾的信念130

背景131

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132

聆听暗示132

邀请提问和建议132

第7章 如何迈出正确的第一步/134

“如何迈出正确的第一步”意味着什么？136

需要避免什么139

过于关注“事”139

没有后续跟踪140

错误的参会人141

把出席默认为参与141

送书给大家142

全员统一式培训142

乏味的稀释果汁143

如何迈出正确的第一步144

让大家深度参与到进程中144

为制订变革计划提供一个框架145

愿景或方向145

贯穿始终的基准标杆146

解决利益冲突147

应急计划149

沟通153

架起“知”与“行”之间的桥梁154

显而易见的解决之道154

缺乏知识154

缺乏技能154

相互矛盾的信念155

背景155

如何知道迈出了正确的第一步156

采访卡罗林·路肯斯梅尔158

第8章 如何保持变革鲜活/163

保持变革鲜活意味着什么？164

需要避免什么166

想当然地把这个任务当成普通工作166

授权热情167

让本该淘汰的项目再活起来167

忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的

事件”的必要性169

怎样才能保持变革鲜活169

你自己需要做到什么170

你必须是这个变革的捍卫者170

你需要一份明确的合约170

允许自己被影响171

兼顾权力与政治172

对进程的保护173

把需要你确认要做好的事情做好173

象征性行为174

以恰当的速度工作175

主人翁精神175

资源175

奖励176

确保授权有效176

创建一份合约178

对产出成果达成共识178

具体的里程碑和完成日期178

资源179

预见小故障179

回顾检查180

为未来培养能力180

事后报告（AAR）法180

一份事后报告中通常涵盖以下几个

基本问题181

为什么“事后报告”有可能会失败181

已具有变革能力的组织可能会发生什么182

架起“知”与“行”之间的桥梁185

显而易见的解决之道185

缺乏知识185

缺乏技能185

相互矛盾的信念和背景186

如何描述成功做到了保持变革鲜活187

第9章 回到正轨/189

回到正轨意味着什么？190

需要避免什么191

假设只要继续推进，事情就会好转191

采取强硬手段191

止于抓住第一个征兆不放192

怎样才能回到正轨192

留意信号192

与抗拒一起工作193

第1步：评估发生了什么事193

嘀咕声194

洗手间里的谈话195

在面对面会议之前先征求大家的反馈195

让大家容易发表意见196

回看正式调研结果197

非正式调研问卷198

焦点小组200

我问了什么问题？201

保持专注201

当展开面对面的会议时202

第2步：分析你刚刚学到的东西205

第3步：在你理解的基础上采取行动206

把群策群力当成一种行动方法209

架起“知”与“行”之间的桥梁211

显而易见的解决之道211

缺乏知识和技能211

相互矛盾的信念212

不同的背景213

如何描述已经回到正轨了214

采访玛格丽特·惠特利214

第三部分 每次都缩小“知”与“行”的差距

第10章 通过“学而时习之”来拓展你的能力/219

与自己的团队一起运用220

教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221

当你计划和实施变革时，使用这组镜头221

对变革的方法进行评估222

使变革成为引人入胜的事件222

迈出正确的第一步223

保持变革鲜活224

回到正轨225

与咨询师一起运用226

保持变革鲜活227

运用在选择变革领导人上229

运用在指导变革领导人上230

指导自己的行动231

第11章 向精通进发/233

转换意图，改变结果235

1. 理清你的意图236

2. 发现你的模式237

3. 做一次实际检验238

4. 打开引擎盖238

5. 寻求你需要的帮助240

6. 确定如何强化这种新的思维方式241

采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海243

培养所需技能247

刻意实践248

实践IAG（识别—分析—归纳）249

行动学习251

实验252

为刻意实践获得所需的支持254

资源/255

作者简介/256