家族管理、职业化经营与家族企业传承

　　本书从多个层面对中国家族企业实践提出了建议：在现行政治经济环境下，中国家族企业*好从家族内部成员中选聘企业接班人。我国的资本市场结构和制度还不是很完善，职业经理人市场规范化程度低，贸然引入职业经理人会给家族企业带来较高的代理成本和经营风险。对于不得不选择职业经理人或者主观意愿上更倾向于选择职业经理人的家族企业而言，要考虑聘用职业经理人的合理模式和时机。在家族企业的初创和成长阶段，引入职业经理人的代理成本太高，而选聘家族CEO可以大大节省委托代理成本；当家族成员进入企业一定时间后，家族成员能力不足造成的机会成本与引入职业经理人的代理成本的差距越来越小，所以在中层岗位上可以选择一些非家族职业经理人；当企业进入到成熟期是选择外部职业经理人的*佳时期。由此，家族企业应该对自身所处的发展阶段有清晰的认识，并对家族内部成员的能力素质加以考核分析，以确定引入职业经理人的合理时机。另外，家族企业的传承决策应该与企业的战略方针相结合，CEO的选择要和家族企业的发展战略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所经营的企业对多元化战略的偏好较低，对国际化战略的偏好较高。从CEO的选聘和家族企业战略方针的匹配性出发，如若企业倾向于较高的国际化水平和较低的多元化水平，则选择家族CEO更有利于既定战略的推行和实施；如若企业倾向于较低的国际化水平和较高的多元化水平，则选择非家族CEO更有利于既定战略的推行和实施。如若企业之后的发展中，倾向于国际化和多元化双高或双低的战略方针，则更多应该考虑前文所提到的代理成本和机会成本之间的权衡比较。*后，尽可能避免家族继任者接班后第二类代理问题的加剧。家族继任CEO的绩效之所以低于创始人CEO，原因在于家族继任CEO更加偏好对家族控制权的强化以及保守型的战略选择。基于此，政府要营造更好的制度环境，倒逼家族企业特别是二代接班的家族企业透明化、合规化经营。作为家族企业自身，首先要把握好家族管理与职业化经营的平衡。此外，在家族继任者接班后要有意识地通过若干治理措施降低第二类代理问题加剧的可能性，如增加独立董事的监督力度，避免金字塔结构，等等。

　　刘静：2006年进入中国人民大学就读工商管理本科，于2010年获得管理学学士学位。同年，被保送在本校就读工商管理硕士，于2012年获得管理学硕士学位。2012年8月赴美留学2年，在美国伊利诺伊理工大学获得第二硕士学位——金融硕士。2014年申请在中国人民大学攻读企业管理博士。于2017年获得管理学博士学位。毕业后，加入内蒙古大学，目前在工商管理系任讲师，主要研究领域：公司治理、家族企业、战略管理。参与出版教育部经济管理类核心课程教材《管理学》以及经济管理类核心课程教材罗宾斯《管理学》第13版译著。多次在核心期刊发表有关家族企业和企业治理的论文，参与包括“雅戈尔集团”在内的企事业单位课题10余项，主讲管理学原理、工商管理及市场营销专业英语等课程。