绩效领导力

第一章　绩效管理顶层战略设计——更高视角审视绩效
企业为什么要做绩效管理？这个问题看上去似乎简单得不值得回答，或许很多人认为这个问题无足轻重。但是，我们却不得不承认，绩效管理在企业管理中起着至关重要的作用。
1.1　为什么要做绩效管理？ / 003
1.2　让绩效成为战略落地抓手 / 005
1.3　管理者推行绩效做好定位 / 007
1.4　从绩效考核到绩效管理 / 008
1.5　从绩效管理到绩效领导 / 009
1.6　打造良好制度流程规范 / 014
第二章　打造高绩效领导团队——兵熊熊一个，将熊熊一窝
业绩的背后是团队，团队的背后是领导。领导者如何打造一支高绩效的团队？
2.1　高绩效团队领导者要做三件要事 / 021
2.2　实施战略引领，让团队做正确的事 / 022
2.3　实施价值观领导，发挥更大影响力 / 025
2.4　做好执行推动提升团队的战斗力 / 030
第三章　为团队赋能——巧妇难为无米之炊
如何通过对团队赋能激活团队,点燃团队热情？作为管理者必须深入思考。好的业绩都是领导出来的，但是领导带领的团队是否有能力，这成为绩效达成的考验点。
3.1　影响团队绩效的关键三要素 / 045
3.2　为团队赋能从逼结果到促结果 / 046
3.3　提升团队意愿——比钱更重要的激励 / 049
3.4　实施因人而异情景领导 / 057
3.5　从管控到服务做好仆人式领导 / 066
第四章　构建优秀的绩效文化——唯有文化生生不息
他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标、探讨目标分解、探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，最终考核结果仍然不能如实反映在企业的经营结果上？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果还是迟迟出不来？
4.1　构建大绩效的理念 / 073
4.2　打造双赢的文化 / 074
4.3　我们崇尚什么？ / 075
4.4　我们反对什么？ / 077
4.5　“正能量”是绩效法宝 / 078
4.6　鼓励“失败”的文化 / 079
4.7　给做事者一个舞台 / 080
第五章??战略目标分解与设定——企业各级指挥官的智慧
企业战略目标决定着关键绩效指标，关键绩效指标是对企业战略目标的进一步分解和细化。
5.1　企业KPI目标体系设计 / 085
5.2　平衡计分卡四个维度设计 / 086
5.3　如何变无形资产为有形资产 / 089
5.4　部门目标设定与分解流程 / 090
5.5　目标设定科学边界与选择标准 / 092
5.6　目标设定过程的管理博弈 / 093
第六章　狠抓关键KPI——不要眉毛胡子一把抓
在绩效考核上，如果不能通过抓住问题的主要矛盾，琢磨出考核关键点让考核变得简单并且有明确的目标驱动，被考核者就会迷失方向。
6.1　如何为团队和下属设定KPI / 101
6.2　KPI设定的三个关键法 / 105
6.3　只需三个KPI抓住关键要点 / 111
6.4　最好避免定性评价 / 112
6.5　KPI考核数据收集靠谱吗？ / 116
6.6　量化考核究竟怎么搞？ / 119
第七章　绩效风险控制——定考核指标要留有余度
何为绩效风险？是指在绩效考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中各个部分之间的关系，导致考核结果与目标有偏差，从而给企业管控带来损失的可能性。
7.1　不要把鸡蛋放在一个篮子里 / 127
7.2　业绩完成风险盘点 / 127
7.3　哪些关键人物最靠谱？ / 131
7.4　业绩实现支撑数据在哪？ / 133
7.5　关注好过程数据分析 / 136
7.6　以结果为衡量准则 / 138
7.7　不靠谱的人该怎么办？ / 141
第八章　绩效管控——绩效质询会议与绩效跟踪
绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
8.1　结果重要还是过程重要？ / 147
8.2　绩效过程管控的三阶段方法 / 148
8.3　绩效会议沟通的“3+1”模式 / 149
8.4　以解决问题为目的 / 153
8.5　问题跟踪有手腕 / 156
第九章　绩效沟通反馈——如何实施因人而异的高效情景沟通
建立良好的绩效沟通和反馈机制，是企业实现PDCA良性循环的基础。如何通过高效和有效的沟通，抓住绩效问题的关键，这是绩效领导能力的核心体现。
9.1　绩效沟通“筛子理论” / 161
9.2　绩效沟通做什么？ / 162
9.3　绩效反馈究竟和谁谈？ / 164
9.4　绩效反馈究竟在什么场合谈？ / 164
9.5　绩效反馈究竟谈什么？ / 165
9.6　后续个人承诺纳入“征信记录” / 166
9.7　绩效反馈常用工具 / 167
9.8　考核结果如何让员工心服口服 / 169
9.9　绩效沟通实战演练：不同情景的绩效沟通 / 171
第十章　绩效与激励——基于人性做好多元化激励
要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好地为公司服务，使公司更好地发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。
10.1　从机制上重奖“卓越贡献者” / 181
10.2　让滥竽充数的“南郭先生”无处可躲 / 182
10.3　绩效结果与人才发展九宫格 / 184
10.4　即时激励的三个黄金法则 / 189
10.5　绩效结果与公司股权激励 / 191
10.6　慎用强制淘汰法与正态分布法 / 192
第十一章　绩效辅导——让优秀人才脱颖而出
作为一名优秀的管理者，如何做好绩效辅导，让优秀人才脱颖而出？在绩效管理中，直线管理者应扮演哪几个角色，做好哪些工作？
11.1　领导者如何做好第一推动力 / 199
11.2　绩效辅导的“五要五会” / 200
11.3　绩效辅导的四个角色 / 203
11.4　绩效辅导的GROW模型与应用 / 207
11.5　绩效教练的5R模型与应用 / 213
11.6　如何规避绩效管理常见误区 / 218

附录　绩效领导力10大疑难问题 / 224