高质量发展中的集团管控：国投实践

第一章 转型的国投与动态的集团管控
第一节 战略超前，为国而投
一、二次创业（2003—2012年）
二、转型发展（2013—2022年）
第二节 管控有效，顺势而为
一、初期：项目经理责任制
二、成熟期：集团化、专业化、差异化
三、转型发展期：小总部、大产业
第二章 集团管控模式
第一节 管控模式的类型
一、单一管控模式
二、混合管控模式
第二节 管控模式的选择
一、管控模式的选择“三问”
二、管控模式选择的影响因素
第三节 国投的差异化管理
一、国投的多元化业务架构
二、国投的差异化管理
第三章 集团管控架构与功能定位
第一节 管控架构设计
一、母公司—子公司
二、母公司—事业部—投资企业
三、母公司—子公司—投资企业
第二节 功能定位
一、构建价值型集团总部
二、集团总部职能体系
第三节 国投的集团化与专业化管理
一、国投的三级管控架构
二、国投的集团化与专业化
三、国投的“小总部”改革
第四章 集团下属公司法人治理
第一节 公司治理结构
一、完善母、子公司治理结构
二、集团公司与一般公司治理的异同
第二节 法人治理与党组织的有机结合
一、党的领导保证了国有企业正确发展方向
二、“党企合一”治理模式
三、党的工作与企业的生产经营有机融合
第三节 集团外派董事管理
一、如何派出董事
二、派出董事的任用方式和职责
第四节 国投专职股权董事管理
一、国投股权董事改革
二、国投股权董事管理制度
三、国投股权董事评价
第五章 集团责权划分
第一节 责权划分的理论基础：委托—代理
一、法人内部责权划分
二、母子公司法人边界与“再授权”
第二节 集团责权体系与监控
一、职责体系划分
二、权限体系划分
三、集团公司“再授权”规范管理
四、再授权体系下的控制路径
第三节 国投的分类授权与大监督体系
一、国投的分类授权
二、国投的大监督体系
第六章 集团核心管理流程
第一节 核心管理流程概述
一、定义
二、作用
第二节 核心管理流程设计
一、核心管理流程设计的关键原则
二、核心管理流程设计的方法
三、核心管理流程设计的步骤
四、五大核心管理事项
第三节 国投的流程管理体系
一、流程管理体系概述
二、制度示例与关键流程图
第七章 集团下属公司业绩评价
第一节 业绩评价方法与管理流程
一、业绩评价方法
二、业绩管理流程
第二节 国投下属公司业绩评价
一、下属公司考核
二、控股投资企业负责人业绩考核
第八章 集团党建
第一节 总体要求
一、企业党建
二、国有企业党建
三、中央企业党建
第二节 加强党建
一、党组织在公司法人治理结构中的法定地位
二、党管干部和职业经理人选拔
三、混合所有制改革与党建
第三节 国投卓越党建
一、国投对党建的认识
二、国投卓越党建管理
三、国投卓越党建管理的创新举措
附录一 中共中央、国务院关于深化国有企业改革的
指导意见
附录二 国务院关于推进国有资本投资、运营公司
改革试点的实施意见