调味品经销商公司化运营

目录 导读 1
前言 2
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目录 11
章 调味品经销商的发展现状 17
节 调味品经销商两极分化 17
第二节 经营理念保守 20
一、过于注重单笔生意而非整体经营利益 20
二、过于注重短期机会而非长期机会 21
三、过于注重生意而非公司建设 21
四、过于注重单品赚钱而非整体收益 22
五、过于注重表面利益而非基础建设 22
六、过于注重短期盈利而非战略投入 23
第三节 靠经验经营 24
一、品类组合 24
二、品牌合作 25
三、业务模式 25
四、渠道管理 26
五、团队管理 27
第四节 新老交替 27
第五节 分渠道经营 33
一、流通渠道经销商 34
二、商超渠道经销商 35
三、餐饮渠道经销商 36
四、封闭渠道经销商 36
五、新型渠道经销商 37
六、综合渠道经销商 37
第六节 组织体系松散 39
一、缺乏清晰的职能 40
二、缺乏专业化部门 40
三、职能与岗位错位 41
四、以人定岗 41
五、业务流程缺失 42
第七节 上下挤压的“汉堡包” 42
一、销售业绩的压力 43
二、产品库存的压力 43
三、渠道覆盖的压力 44
四、资金占用的压力 44
五、费用投入的压力 45
第二章 调味品经销商的出路在于公司化 46
节 经销商的未来在哪里 46
一、经销商有未来吗 46
二、经销商的未来是物流配送商吗 48
三、打造航空港——渠道网络平台必须共享 49
第二节 经销商的出路在于公司化 51
第三节 从做贸易到做市场 54
第三章 公司化法则一：明规划 61
节 做规划的意义 61
一、无方向，无出路 61
二、做正确的事比正确地做事更重要 65
三、规划是找到引爆市场的按钮 67
第二节 避免规划的误区 72
第三节 做好规划的基础是系统分析 74
一、规划，从洞察需求开始 74
二、以SWOT分析作为规划的前提 76
第四节 业务规划——选择有前途的经营领域 83
一、经销商选择业务领域的来源 84
二、业务领域选择关系到经销商能够获得领先的竞争优势 86
三、基于市场吸引力和相对竞争力来选择业务领域 87
四、经销商追求专业化好还是追求多元化好 96
第五节 产品规划——基于业务规划实施产品组合 100
一、经营产品不是越多越好 100
二、基于业务规划确定产品线结构 101
三、确定合理的产品角色 104
第六节 品牌规划——运用销量—毛利模型做品牌组合 107
一、经销商品牌规划的基础在于分类 107
二、是否应该通过品牌组合来制约或防范厂家 110
三、对品牌实施生命周期管理 111
四、将经销商自身的商号打造成为鲜明的品牌 113
五、针对核心品牌连同厂家共同制定拓展规划 115
第七节 渠道规划——从与消费需求的联结来规划渠道 120
一、渠道比产品更重要 120
二、经销商渠道运营的问题 124
三、新零售背景下的调味品渠道重构 125
四、基于与消费需求的联结来规划渠道 132
五、渠道的宽度规划 134
六、渠道的长度规划 139
七、渠道的密度规划 140
八、渠道和产品的复合规划 142
第八节 推广规划——实施推拉结合的促销推广 143
一、经销商在推广中存在的问题 143
二、构建系统的年度推广规划 145
三、经销商实现有效推广的基本原则 147
四、针对渠道的推广形式 148
五、针对消费者的推广形式 151
六、针对厨师的推广形式 156
第九节 目标规划——确定综合性的经营目标组合 157
一、目标是经营规划的数字引导 157
二、基于整体规划提炼关键目标 159
三、针对目标进行多维度分解 160
第十节 费用规划——在核心环节聚焦费用资源 162
一、经销商的费用来源 162
二、经销商费用的分类规划 163
三、分清固定费用和变动费用 165
四、针对核心事项聚焦费用 168
第四章 公司化法则二：定模式 169
节 商业模式决定着经销商业务运营的成效 169
一、商业模式的本质在于价值链 170
二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链 172
三、经销商要通过商业模式重构业务角色 173
第二节 经销商的商业模式类型 175
一、中国经销商商业模式的几次重组 175
二、经销商的五种商业模式类型 177
第三节 经销商传统商业模式的弊端 179
一、经销商“坐批”模式的弊端 180
二、经销商“窜货”模式的弊端 181
三、经销商“折价”模式的弊端 183
四、经销商“车销”模式的弊端 186
五、经销商“跑单”模式的弊端 188
第四节 经销商的商业模式重构 189
一、从“车销”转向订单预售模式 190
二、从批发转向分销联盟模式 200
附1：海天联盟商体系独步天下 209
附2：N区域Y经销商分销联盟模式实操案例 209
三、从KA直营转向三方联销模式 212
附：中调平台模式简析 216
第五章 公司化法则三：搭组织 221
节 经销商存在的组织问题 221
一、 组织设置与关键活动不对应 222
二、 部门职能缺失 222
三、 部门职能错位 223
四、 部门职能薄弱 223
五、 岗位职责界定模糊 223
六、 职等划分不合理 224
第二节 组织建设是经销商公司化的基石 224
一、 要“团队”而不是“团伙” 224
三、 有什么样的组织就有什么样的团队 226
四、 组织体系薄弱是执行力欠缺的关键原因 227
第三节 经销商组织设计的原则 228
一、 战略导向 229
二、 职能专业化 230
三、 命令链 流程链 230
四、 层级不要过长 231
五、 规模匹配 231
六、 匹配人力资源 232
七、 循序渐进 232
第四节 经销商的几种组织模型 233
一、 组织体系的构成要素 233
二、 业务型组织架构 234
三、 营销型组织架构 236
四、 品类 渠道型组织架构 237
五、 中心制组织架构 239
六、 总部-分支型组织架构 241
第五节 设计高效的关键业务流程 243
第六章 公司化法则四：塑文化 246
节 企业文化是驱动组织运作的动力 246
一、 优秀的组织要有灵魂 246
二、 企业文化就是老板文化 247
三、 企业文化的作用是什么 248
四、 优秀企业文化的特点和原则 250
五、 经销商老板应该树立成就团队的理念 251
六、 企业文化的构成要素 252
第二节 构建富有远见的使命和愿景 252
一、 如何理解使命和愿景 252
二、 使命和愿景存在的意义 253
三、 用富有远见的使命和愿景吸引人才 255
四、 使命的提炼原则 256
五、 愿景的提炼原则 257
第三节 提炼独具特色的核心价值观 259
一、 如何理解核心价值观 259
二、 打造一支价值观驱动的队伍 260
三、 核心价值观遵循的原则 261
四、 核心价值观构建（举例） 262
第四节 以行为规范营造良好团队氛围 265
一、 如何理解行为规范 265
二、 行为规范构建（举例） 265
第七章 公司化法则五：造团队 269
节 基于核心价值观选择人才 269
一、 选人到底是看重才还是德 270
二、 以价值观为核心，岗位要求与人才类型相匹配 272
第二节 构建团队职业规划体系 273
一、 职业规划的核心内容 273
二、 实施系统的团队评估 274
三、 根据评估结果为团队提供解决方案 276
第三节 建立内部赛马竞争机制 277
一、 既要相马，更要赛马——树立团队榜样 277
二、 内部赛马竞争的内容 279
三、 构建有针对性的赛马评比机制 280
第四节 进行系统的专业化培训 281
一、 培训在什么情况下有用 281
二、 针对岗位任职阶段进行培训 283
三、 制定系统的培训管理规范 285
四、 充分借助于厂家的专业支持 289
五、 培养公司内部培训师 289
第八章 公司化法则六：构体系 290
节 专业化的产品管理体系 290
一、 调味品经销商在产品管理上的问题 290
二、 正确理解产品管理的内涵 292
三、 产品管理的核心是产品结构 294
四、 实施产品与渠道的复合管理 296
第二节 专业化的渠道管理体系 299
一、 将渠道当作业务领域 300
二、 渠道巡访管理 302
三、 管理协调渠道冲突 303
四、 注重对终端门店的维护 304
第三节 有计划的销售需求管理体系 306
一、 为什么产品会断货或积压 306
二、 建立有计划的销售需求管理体系 307
附：“啤酒游戏”案例（本文摘编自网络） 309
第四节 以现金流为核心的资金管理体系 315
一、 现金流比利润更重要 315
二、 影响现金流的关键要素 316
三、 通过各个环节提升现金流水平 319
第九章 公司化法则七：追执行 322
节 以目标管理推动规划执行 322
一、 目标管理的本质是战略执行体系 322
二、 目标管理的核心在于关键活动 324
三、 目标制定的“聪明”法则 324
四、 目标制定的分解落实 325
五、 评估目标落实 326
六、 目标达成奖惩 327
第二节 建立OGPM业绩追踪体系 328
一、 O（目的） 328
二、 G（目标） 328
三、 P（计划） 329
四、 M（衡量） 329
第三节 基于关键业务过程制定管理制度 330
一、 基于关键业务制定管理制度 330
二、 管理制度的认知误区 331
三、 分阶段制定关键管理制度 332
四、 经销商老板必须贯彻管理制度 333
第十章 公司化法则八：强激励 333
节 经销商薪酬体系的构成 333
一、 基本工资 334
二、 绩效奖金 337
三、 业绩提成 338
四、 年终奖励 342
五、 津贴福利 342
六、 利润分红 343
第二节 “过程—结果”双轮驱动绩效考核体系 344
一、绩效考核的结果导向误区 345
二、绩效考核的战略导向 346
三、绩效考核的层次性 347
四、绩效考核的KPI体系 348
五、绩效考核的执行——目标卡（注：在目标管理体系中进行应用） 349
第三节 让业务团队成为利润中心 350
一、 以利润分成来激励业务团队 350
二、 基于规模发展适时导入“合伙人”机制 353
第十一章 公司化法则九：建联盟 355
节 厂商冲突背后的分歧点 355
一、 经销商对厂家的抱怨 356
二、 厂家对经销商的抱怨 357
第二节 厂商合作必须跳出“囚徒困境” 359
一、 何为“囚徒困境” 359
二、 厂商的未来在于“强强合作” 362
三、 厂商合作必须在三个层面达成一致 363
第三节 厂商合作必须在商业模式上有效整合 364
一、 厂家商业模式的类型 364
二、 厂商双方商业模式对接重组的要素 366
三、 批发流通型经销商与各类厂家的商业模式对接 369
四、 物流配送型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：客户直供型经销商与物流配送型经销商相似，故不单独阐述） 370
五、 渠道运营型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：渠道运营型经销商与品牌运营型经销商相似，故不单独阐述） 370
第四节 构建一体化的厂商战略合作 371
一、 调味品“厂商一体化”合作存在的问题 372
二、 构建“厂商一体化”联营机制 373
后记 379