矩阵制组织：鱼与熊掌兼得的多重心协同系统

第一章?? 什么是矩阵制组织………………………… 001
一、精要理解矩阵及矩阵组织 …………………………… 002
二、矩阵制组织的定义 …………………………………… 009
1. 什么是多种组织维度………………………………… 012
2. 什么是交互…………………………………………… 014
3. 什么是多重心………………………………………… 016
4. 什么是组织模式与联动运行………………………… 017
三、矩阵制组织的特征 …………………………………… 018
1. 以平衡的多重心业务战略为指引…………………… 019
2. 组织架构由两个或两个以上组织维度交互而成……………………………………………… 020
3. 处于组织维度交互点上的岗位，存在向两个或两个以上上司汇报的常态化情况………………… 021
4. 制造冲突并解决冲突是这一组织运转的重要机制……………………………………………… 022
5. 平级多方沟通达成共识，并将共识付诸多边行动是这一组织的基本运行方式…………………… 024
6. 关键岗位上的“人才画像”………………………… 025
四、为什么会创建矩阵制组织 …………………………… 026
1. 组织协同的需要……………………………………… 027
2. 公司扩张的需要……………………………………… 029
3. 资源共享与职能集成的需要………………………… 029
4. 建立客户导向组织的需要…………………………… 031
5. 应对复杂多变的环境的需要………………………… 031
6. 监管的需要…………………………………………… 033

第二章?? 矩阵制组织结构…………………………… 035
一、矩阵制组织宏观板块构成 …………………………… 037
1. 四大板块的功能定位………………………………… 037
2. 四大板块的内部机构设计…………………………… 042
二、基本矩阵结构 ………………………………………… 048
1. 项目—职能矩阵……………………………………… 049
2. 集成项目—产品矩阵………………………………… 065
3. 客户—区域销售服务矩阵…………………………… 069
4. 产品线—集中职能矩阵，产品线—集中职能区域矩阵………………… 071
5. 产品—区域矩阵，产品—区域—职能矩阵………… 074
6. 产品—客户—区域—职能矩阵……………………… 081
三、特殊矩阵结构 ………………………………………… 083
1. 职能矩阵……………………………………………… 083
2. 兼任矩阵……………………………………………… 087
3. 混合矩阵……………………………………………… 093
4. 政策矩阵……………………………………………… 094
四、动态矩阵结构 ………………………………………… 094
1. 组织维度间的主导权切换…………………………… 094
2. 矩阵某一维度内主导权的移动……………………… 095

第三章?? 一仆二主，矩阵制最大的运行漩涡……… 097
一、回归单一指令模式
——两个上司在意见上合二为一，共同下达………… 100
1. 列出主要工作事项…………………………………… 101
2. “统一意见”的合议过程…………………………… 101
3. 创建主动问询和通报机制…………………………… 102
4. 将反馈要求说在前面………………………………… 103
二、自下向上的下属主导模式
——节点团队主导提案，双向领导支持性合议……… 104
三、统一目标模式
——以计划统一行动，以考核促进协同……………… 106
1. 设置方向一致、相互支撑的计划目标……………… 106
2. 对照各自计划方案，强化共性，串联过程，
消减冲突，做好整体与局部计划协同……………… 107
3. 依据计划执行表落实具体工作……………………… 109
4. 加严对计划制订与执行的考核……………………… 110
四、权责流程模式
——共享信息、遵循流程、明确权责………………… 111
五、团队专门化模式
——细分团队，避免整合……………………………… 114
六、公司常态信息收集模式
——贴近关键信息源头，建立实地调研机制………… 115

第四章?? 矩阵制与事业部制的关系………………… 119
一、关于事业部制的知识点 ……………………………… 120
1. 事业部与事业部制定义……………………………… 120
2. 事业部的体制特征…………………………………… 122
3. 事业部制的价值……………………………………… 126
4. 事业部创建前出现的问题…………………………… 128
5. 事业部制带来的困扰………………………………… 129
二、矩阵制与事业部制的关系 …………………………… 132
三、将事业部制的运营经验延展到矩阵制 ……………… 133
1. 事业部的分权属性为矩阵制协同提供了条件……… 133
2. 业绩目标趋同为意见达成一致提供了根本保证……………………………………………… 134
3. 只有事业部运营得好，矩阵制才能好……………… 134
4. 矩阵制相当于事业部间联接的增项与升级………… 135
5. 以事业部为经营单元建立的政策型总部仍然是矩阵制总部的重要构成…………………………… 135
6. 事业部制为矩阵制财务核算与业绩考核提供了基本框架……………………………………………… 136
四、矩阵制与事业部制的相互转换 ……………………… 137

第五章?? 矩阵制组织的多边核算与激励考核……… 139
一、矩阵制的多边利润核算 ……………………………… 140
1. 设定核算背景………………………………………… 140
2. 利润核算过程………………………………………… 141
二、矩阵制的业绩考核与激励 …………………………… 145
1. 公司对矩阵维度的考核与激励……………………… 145
2. 矩阵维度对共享团队的考核与激励………………… 154

第六章?? 深度剖析矩阵制组织……………………… 159
一、客户中心型组织与内向组织的兼顾 ………………… 160
二、矩阵前重心组织成为中坚力量 ……………………… 168
1. 将矩阵制内部的纵向管理进一步拉平，实现横向协同……………………………………………… 169
2. 主导方在代表客户端的组织维度交互处，而不在维度本身……………………………………… 170
3. 以需求侧为中心，其他资源不是后端，而是围绕客户形成的资源圈………………………… 174
4. 维度方如何转变意识，并做好新体制下的自身工作……………………………………………… 174
三、从有序走向混序 ……………………………………… 175
四、几何角度的矩阵制组织构成与运行 ………………… 178
1. 关于点………………………………………………… 179
2. 关于线………………………………………………… 180
3. 关于圈………………………………………………… 181
五、组织矩阵与能力矩阵的合体 ………………………… 182
1. 当期—发展能力矩阵………………………………… 183
2. 经营—管理能力矩阵………………………………… 186
3. 国内—国际能力矩阵………………………………… 190

第七章?? 矩阵制的自组织场域……………………… 193
一、人才无边界——打破定置坐标 ……………………… 194
1. 去除层级，激发沟通………………………………… 196
2. 从职位到职域的责任扩展…………………………… 196
3. 人才的因需而动，因需而聚………………………… 198
二、从职级主宰到能力影响 ……………………………… 199
三、沟通与因需而聚 ……………………………………… 202
1. 关键动作……………………………………………… 204
2. 保障工作……………………………………………… 209

第八章?? 矩阵制总部的管控重点与组织转型策略… 213
一、矩阵制总部的管控重点 ……………………………… 214
1. 战略管理……………………………………………… 214
2. 组织管理……………………………………………… 215
3. 重要任免……………………………………………… 216
4. 计划管理……………………………………………… 217
5. 业绩考核……………………………………………… 217
6. 交互协同……………………………………………… 218
7. 搭建环境……………………………………………… 218
8. 变革管理……………………………………………… 219
二、矩阵制的组织简化策略 ……………………………… 220
1. 减少或整合矩阵维度………………………………… 221
2. 平衡不成，那就分出主从…………………………… 221
3. 维度间兼任，做一枚硬币，正反两面同集一身…… 222
三、矩阵制组织的助攻机制 ……………………………… 223
1. 通过多样化实践总结出最佳实践…………………… 224
2. 设计利于换位思考的轮岗制与人才晋升路线……… 225
3. 采用矩阵维度联席会议制度………………………… 225
4. 构建流程导向与机会捕捉系统……………………… 226
5. 内部第三方力量的介入……………………………… 227
四、向矩阵制转型的自我评估 …………………………… 228
1. 评估现行事业部的管控情况………………………… 228
2. 评估是否具备强势领导力…………………………… 233
3. 面对大多数事业部总经理都是本位主义者的窘境………………………………………………… 236
4. 公司的组织维度是否需要并行……………………… 236

附 录 ………………………………………………… 239
附 1?? 经营监测体系的构建………………………… 240
一、经营监测体系的定义……………………………… 240
二、建立经营监测体系的意义………………………… 242
三、经营监测体系的构建思路………………………… 244
四、经营监测体系的适用性…………………………… 253
附 2?? 事业部的基本管控模式……………………… 254
一、 事业部管控模式的分类…………………………… 255
二、三种管控模式特征对比剖析……………………… 259
三、三种管控模式的选择……………………………… 260
四、三种管控模式下的组织结构设计………………… 261
附 3?? 业务单位的“双核”领导体制……………… 267
一、构建“双核”领导体制的意义…………………… 268
二、“双核”制的运营原则与策略…………………… 270
三、“双核”领导体制异化设计……………………… 276
四、“双核”领导体制的应用原则…………………… 276
附 4?? 全面计划与预算管理………………………… 277
一、企业全面计划与预算的定义……………………… 278
二、全面计划与预算的价值…………………………… 281
三、全面计划与预算管理的主流程…………………… 281
四、全面计划与预算管理的多级组织体系…………… 282
五、全面计划与预算的制订…………………………… 284
六、全面计划与预算的审批…………………………… 289
七、全面计划与预算的宣贯…………………………… 290
八、全面计划与预算的实施…………………………… 290
九、全面计划与预算的考核…………………………… 294
十、全面计划与预算的优化…………………………… 295

参考文献……………………………………………… 297