无论过去还是现在，采购都被视为组织的核心竞争力。在供需关系发生变化时，采购的角色也发生了改变。质量、成本、效率成为组织生存和发展的关键要素，而这三大要素离不开供应商的贡献。例如，汽车行业的统计表明，近90%的质量问题是由于材料导致的。采购成本占总成本的比例也有统计数据的支持：产品成本构成的40%～70%是原辅材料和动力；生产费用中，设备、厂房、研发外包占比也大致达到40%～70%的比例；管理费用中，办公用品、服务、差旅、物业、广告宣传等采购量占企业的总采购量的20%～40%，这些数据足以体现采购对于企业成本与利润的贡献。这也使得许多企业将成本作为采购管理的重中之重，当然也造成了在极端情况下低价成为采购的*一指标的情况。不言而喻，效率包括了客户的响应能力和库存周转速度。供应商的交付越快，反应越及时，生产周期就越短，库存也就越低。采购过程中的质量、成本和交期对应着整个企业的质量、成本、效率，进而成为考核供应商的三大核心指标。 为了提升这些核心指标，招标采购成为许多企业的做法。只求价格*低、质量*好、按期交付的供应商，并对“市场竞争，优胜劣汰”的法则深信不疑。但市场的竞争好像走向了反面：“劣品驱逐良品”，价格没有*低只有更低；质量没有*差只有更差；交期不够，连人命都能搭上。 2016 年诺贝尔经济学奖授予了奥利弗·哈特（Oliver Hart）和本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），其主题是“契约理论”。用契约理论来解释采购与供应商的关系再贴切不过了：委托人或代理人、逆向选择、道德陷阱、交易成本，还有博弈论等。达到企业的质量、成本、效率目标的最有效方法是与供应商建立长期的信任关系，而不是“货比三家”。小范围的过度竞争并非良药，合作共赢才是正道，这与几十年前日本的丰田供应商管理理念、质量管理大师戴明先生的“管理十四条”都聚焦到一点：关系管理。 如今，建立并维持供应商关系的能力又被列为企业的核心能力之一，越来越多的企业重视这种能力的建立。一项统计显示：有18%的企业已经和一半以上的供应商建立了战略关系。随着企业对供应商管理的深入以及“互联网+”和物流技术的发展，企业对供应商的管理要求正从“买东西”向“外部资源获取”转变。对外部资源整合于管理是将供应链内的供应商等外部资源也作为管理对象，并实现客户服务、订单实现、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护及财务、人力资源、工程技术等协同有效的管理。 企业已经认识到加强对供应商的培养的重要性。企业与大多数供应商没有产权关系，但依赖于其在行业内的采购量、规模和影响力，对供应商可以产生一定的推动作用。因此，企业可以从管理上把部分供应商视同企业内部的一个部门，加强对供应商的货量、工艺、安全等方面的培养，提升供应商的质量管理水平和成本控制能力。 当然，成本降低不能以牺牲供应商利润为代价，不能不顾及供应商生产工艺特点。降低最小订货量、增加批次、长期压价一定会造成负面效果，供应链总成本的增加必将损害供应链各个企业的长期利益。企业与供应商的关系要实现从一般的供需关系向战略合作伙伴关系的升级转型，达到供应链*优化目标。 采购必须确保供应商对整体供应链的战略及实施手段有基本了解并达成共识，推动供应商与企业在保持战略上的一致。与供应商保持长期、互惠互利的合作关系，能够保证双方精诚合作，共同积极地解决问题，并有效地弱化供应商对短期利益的过分追逐。 知识积累有两种途径，即来源于书本中系统化学习和到实践中体验。我们从小学、中学、大学的课程基本上是第一种方法。游泳的学习就属于第二种，在游泳中学习游泳，教练不会通篇讲授游泳理论知识，从浮力到前进的动力。直接带你到水里，手把手地教你怎么游，而且在后续的游泳教学中，发现哪个动作有问题就纠正哪个动作，不断改善，不断进步。 事实上，这是一种非常有效的学习方法，本人在长年的企业咨询中，也遵循着这样的原则：为企业解决问题。有什么问题，解决什么问题。就像游泳教练所做的事情。工作中发现许多企业发生的问题是类似的，如果遇到教练指点，问题很快就能解决了。授人以鱼不如授人以渔。由于本人在工作中的记录习惯，长期积累了近一百万字的笔记，曾经拿出来给一些大学作为课堂教学案例，在案例分析过程中又获得更深刻的剖析，丰富了案例的点评内容。本人曾摘选了部分案例，出版了几本书，受到大家欢迎，这也给自己增强了信心，愿意和大家分享解决企业采购和供应链活动中具体问题的方法。 本书的案例，像是一篇篇微型小说，特别是编辑做了逐字逐句的修改，使得本书更加有可读性。片刻时间，可以读一篇案例，再做思考，联想自己：假如是我遇到此情此景，会怎么做？再去看看点评，一定会有收获。 作 者 2020 年6 月
鄂公网安备 42010302001612号 