第一章 培育部属以提升组织绩效
领导者个人必须超越控制者角色，进入旁观境界。所以应当完善管理，让程序和规则去负责。在这一点上许多人不服气，他们不愿意改变还满嘴理由。他们很享受作精神领袖的感觉，享受与下属沟通中击败和指示下属的那种威风。长远看来，这个习惯会让他们永远无法自由（累死的命，组织水平无法提升）。
第一节????培育员工是组织发展的根本 / 005
第二节????成年人的成长多是在“受到伤害”后 / 017
第三节????非人力资源经理的人力资源管理 / 024
第二章 招聘，识别出适配岗位的人选
有些人以专家、大师自居，他们垄断对某些问题的思考，表现得不可一世，其实是害怕别人提问，因为他们说不清楚。事实上，这些理论并不高深，属于实用科学，真正搞懂的人能做到把表面高深的理论还原为大白话，最起码的一点，他们不会过度使用术语。
第一节????招聘理念：岗位标准决定选人标准 / 041
第二节????确定人才选拔标准 / 043
第三节????基于行为的招聘面谈方法 / 050
第三章 激励赋能，授权他人
领导者个人必须超越控制者角色，进入旁观境界，不能与下属竞争，也不能越俎代庖替下属思考，替下属作决策。领导者一方面致力于使下属成为独立的有自我成就激励的人；另一方面还应当成为组织的“发动机”，为组织输入深刻的激励。
第一节????授权是激励的有效手段 / 063
第二节????授权不授责 / 072
第三节????授权四步骤 / 079
第四节????授权后的跟进 / 085
第四章 绩效改进促动员工成长
对工具的依赖影响了我们对世界作出深刻的认知和正确的判断。绩效评估及相关工具的价值就是为我们服务，人们往往过多关注了工具的应用而忽略了其服务的对象。还有个重点是并非每个人都能评价他人的工作，资质很重要。决定评价结果是否公正客观的关键不在于是否掺杂了个人情感，而在于评价者的资质。如果评价者的资质不够，即使评价标准已被公众认可，依然会发生问题。
第一节????认识绩效评估 / 093
第二节????绩效面谈的方法与流程 / 110
第三节????绩效评估需要随机应变 / 118
第五章 目标与计划的制订
成功率高的人往往会锁定一个大目标，然后以陆续出现的小目标来调整计划。他所有的行动是由目标来决定的。他目的清楚，但行动变化多端。
第一节????管理者既要“务实”又要“务虚” / 129
第二节????真正的目标往往被忽略 / 137
第六章 有效管控的保障措施
对竞争对手而言，我们更有吸引力；对客户而言，来了就走不了。这就是经营的智慧，而对管理而言，就是把已做出决定的事情做到位。
第一节????统一行动必先达成共识 / 161
第二节????建立解决问题的机制 / 167
第七章 塑造学习型组织文化
明智的领导者是对业绩计划保持跟进；愚蠢者则总是想对下属的行为“把关”。理由就是他的确比下属“更高明一些”。 但是“把关”并没有像他想的那样能够提升下属决策的效率，相反通过直接插手形成了对下属独立决策权的剥夺，他剥夺了下属“遐想、创意和产生激情的权利”。
第一节????克服职业倦怠感 / 181
第二节????只有在战火中才能产生真正的战士 / 194
第八章 团队建设的两条主线
一把手的内心障碍有两个：一个是清楚地表达自己的意志；另一个就是让组织贯彻他的意志。前者涉及政治和权力问题，后者则是团队效能及其成员的忠实问题。于是， 一把手必须要有政治头脑，能全面深刻地理解现实，并发展自己的领导风格,进而把团队打造成一个高效的系统。
第一节????为团队树起理想的旗帜 / 219
第二节????提升团队综合效能 / 240
附录 思维导图 / 257
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