为什么高管爱读德鲁克

扉页
前言：为什么高管爱读德鲁克
章 管理者是赋予企业生命的角色
委内瑞拉的国营化灾难
管理者的素质是企业拥有的有效优势
第二章 企业管理层的出现是个大事件
企业管理层的出现
管理层对于世界利害攸关
管理者、知识工作者、服务工作者、专业人员和蓝领工人
第三章 管理层体现了现代社会的基本精神
第四章特朗普是不是一个好总统
第五章管理是实践，而不是一门精确的科学
笛卡尔机械论世界观的崩塌
管理既不是基础科学也不是应用科学
管理的科学性
第六章 管理学背后的人性假定
“计划管理”和“目标管理”
人性的管理学假设
如何根据人性进行管理
第七章 在管理者的头脑中挖出大油田、大煤矿
授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗
管理者是企业昂贵的资产
流血奔跑和阶级斗争
第八章 管理须兼顾“现在”和“未来”
第九章  新技术给管理带来了什么
未来的按钮工厂都不需要工人了，还需要管理吗
新技术会要求分权、弹性和自主管理
从金字塔变为网络连接
第十章  创立一家企业的故事
理查德西尔斯的投机故事
创立企业四步走
储橙的创业故事
西尔斯的新挑战
第十一章  成功的同时，挑战就在眼前
沃尔玛用效率打赢西尔斯
大企业的“路径依赖”
顾客生活方式的转变导致利基市场的迁移
第十二章  误解企业的本质给社会带来很大危害
新三元社会结构的出现
两次世界大战的缘由
企业是社会的支柱，民营企业同样如此
第十三章  创造需求之前、需求根本不存在
需求（want）是怎样被创造的
拼多多低价的原因
第十四章  利润只是一种会计假象，它是生存成本的递延
第十五章  我们的事业是什么由顾客决定
环境假设：谁是我们的顾客
使命假设：我们带给顾客的价值是什么
能力假设：我们提供的产品和服务是什么
第十六章  两个人一起住能摊薄生活成本吗
多元化失败和成功的原因
喂饱机会、饿死难题
不要让昨天和明天住在一起
第十七章 我们的事业和我们的战略
德鲁克“事业理论”的简要阐释
真正有效的战略模式
企业高管和领导力
第十八章  企业应该设定八个领域的绩效目标
目标管理的思想
企业应该设立八个领域的绩效目标
第十九章不靠谱的直觉和预测未来的方法
直觉到底是什么？
未来的预期：三类方法
预期的未来：大数据方法
单件产品的生产系统
大规模生产方式
大规模定制生产方式
自动化生产
第二十一章  缺乏管理者是企业衰败的主因
管理者的产生
管理的力量首次大过资本的力量
福特汽车的次滑铁卢和重新崛起
管理者的“电量”决定企业前景
第二十二章  股份公司的前世今生
股份公司和经济危机
所有权和经营权的分离
多边治理和“股东利益化”
股份公司的未来
第二十三章  对管理者的目标进行管理
仅仅做到专业化是不够的，要有共同的目标
企业目标和计划要全面提供给每一个管理者
“运动式”管理和自我控制
绩效管理的工具
第二十四章  对管理者的工作进行管理
管理者的五项基本任务
一名管理者应该管理几个人
一个团队应该有几个人
基层管理者和高层管理者
第二十五章  如何让普通人展现超凡的绩效
建立更高的绩效标准是组织精神的核心
通过六项实践打造企业精神
第二十六章  领导力：让平凡人变得不平凡
第二十七章  怎么做好一个总经理
有哪些工作是总经理应该做的
打造层管理团队
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
第二十八章  怎么做好一个董事会
董事会到底应该管什么事？
董事会应该由什么样的人组成
国内企业的董事会治理
第二十九章怎样才能培养出中高层干部
抱着成就员工的心态去带队伍
把齿轮变成发动机
建立分权制的组织模式
第三十章组织理论极简溯源
第三十一章  组织结构追随业务发展
关键领域梳理——活动、任务和流程分析
贡献分析
决策分析
关系分析
第三十二章 为企业搭建适合的组织架构
组织架构的三种主要模式
组织架构的其他几种模式
选择和定义企业的组织结构
关于职位设计的参考原则
第三十三章 从千万到百亿，企业凭什么能够成长
大中小企业的规模怎么划分
小企业需要关注的管理问题是战略问题
中型企业需要关注人才成长、管理提升和组织演化
大型企业的管理问题在于长久生存
从千万级企业成长为百亿级企业的秘诀
第三十四章 让员工成为“关键先生”
计件工资制
工作究竟是什么
塞氏企业的故事
释放员工的潜能，让员工成为关键先生
第三十五章 人力资源部为什么毫无建树
把员工视为资本，给人力资源部正名
培养绩效文化从高层开始
人员的选拔和安置要用人所长
第三十六章 股权、利润和工资
不能只用股权来激励员工
利润分享计划中的利润是什么
强大的“共同体”利润分享计划
工资的时候成本
第三十七章 怎么管好基层经理
让基层经理拥有人事权
对基层经理提出更高的要求
第三十八章 应该如何管理专业人才
专业人员的贡献领域更窄、专业更精深
对专业人员的管理认知和管理方式
第三十九章 卓有成效的管理者
时间管理
要事为先
第四十章 如何做好决策
谁来做决策
界定要决策的问题——问题到底是什么
在自己能够决定的层次思考问题
在没有“不同观点”的时候，不要做决策
日本决策模式：把行动的承诺包含在决策之中
后记：抓住正在演化的未来
问题的提出
房间里的大象
知本主义的到来
德鲁克和《管理的实践》
参考文献