供应链管理改善咨询：案例·方法·工具

导读：供应链改善方法论的建立 1
第1章 供应链改善方法概说 8
1.1 什么是供应链与供应链管理 8
1.2 三类典型的制造业供应链的管理重点 11
1.2.1流程制造行业的供应链管理重点 11
1.2.2 批量离散制造企业的供应链管理重点 13
1.2.3 离散小批制造企业的供应链管理重点 14
1.3供应链改善六步法 15
1.3.1 如何分析产业链的上下游五个角色的计划与交付模式 15
1.3.2 品牌制造商如何规划成品交付周期 19
1.3.3 需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程 21
1.3.4 搭建稳定的主生产计划 23
1.3.5物料准时交付管理 25
1.3.5 缩短生产交期与提升关键资源效率 26
第2章 成品交付周期规划与实现 27
2.1 借用供应链参考模型的架构分析成品交付模式与周期 28
2.1.1 理解供应链参考模型的第2层架构 28
2.1.2 制造企业常见的五种成品交付模式与交付周期组成 31
2.1.3 成品采用库存交付模式的供应链管理特点 33
2.1.4 成品采用接单制造交付模式供应链管理特点 33
2.1.5 成品采用接单采购物料制造交付模式的供应链管理重点 35
2.1.7 如何基于数据分析决定成品采用何种交付模式 36
2.2 针对客户订单数据的详细分析方法 36
2.2.1 建立详细的客户订单评审与数据台账 36
2.2.2 客户订单数据分析案例讲解 37
2.2.3 客户ABC分类与应用 40
2.2.4 不同级别的客户的服务策略 42
2.3 产品发货数据的详细分析与应用 42
2.3.1 产品发货数据统计 42
2.3.2 如何进行产品ABC分类 43
2.3.3 产品发货数据处理与产品发货模式分析 44
2.3.4 不同类别产品的齐套交付策略 48
2.4 生产完工数据的分析方法与应用 48
2.4.1 建立完整的生产完工数据台账 48
2.4.2 完工数据的详细分析：当前交期，效率和生产批量 49
2.4.3 产品的月/周销产存分析方法 51
2.5 物料采购交付的数据分析与应用 52
2.5.1 建立完整的采购数据跟踪表 52
2.5.2 如何合理的统计供应商准时交付率 52
2.5.3 供应商交期波动数据分析与原因挖掘 53
2.5.4 物料的月/周采购-到货-使用-库存的报表建立与应用 54
2.6 生成可行的成品交付模式与交期天数 55
2.6.1 生成每一个成品的交付策略 55
2.6.2 生成每一种物料可行的交付策略 56
第3章 需求预测改善方法 59
3.1 需求预测的四个关键问题 60
3.1.1 预测是基于历史数据还是基于客户或市场信息 60
3.1.2 是各区域销售人员分散预测还是总部集中预测 62
3.1.3 预测是在产品族，产品或SKU上 63
3.1.4 预测的计划频次，展望期，时间颗粒度 64
3.2 基于历史数据的需求预测方法 64
3.2.1 统计每个SKU的出货数量，汇总数据 65
3.2.2 如何进行数据清洗，生成用于预测的基线出货数据 65
3.2.3 选择合理的统计模型进行统计预测 67
3.2.4 销售基于市场信息的预测调整 70
3.2.5 产销平衡，基于产能长周期关键物料的供应，生成终预测，分解到周 70
3.3 如何基于关键客户信息进行需求预测 71
3.3.1 沟通预测的频次，展望期，时间颗粒度 71
3.3.2 关键客户沟通预测与配销客户统计预测结合 72
3.3.3 沟通预测的月度计划流程 73
3.4 需求预测偏差的衡量方法 75
3.4.1 预测精度的几种定义 75
3.4.2 多个产品的预测精度加权 76
3.4.3 如何设定预测考核目标 76
第4章 主生产计划与物料计划改善方法 78
4.1 备库制产品的主生产计划 78
4.1.1 设定合理的备库制产品的订单交期与交付率考核 79
4.1.2 如何设定备库制产品的成品安全库存 79
4.1.3 备库制产品的主生产计划的计算模型 80
4.1.4 建立仿真模型分析成品安全库存，预测，订单与成品交付率的关系 81
4.1.5 物料短缺对主计划排产的制约 81
4.1.6 以橙汁公司为例计算的生产经济批量，设备需求数量 82
4.2 订单制产品的主生产计划方法 87
4.2.1 订单接收与可行的交期承诺 88
4.2.2 订单评审流程 88
4.2.3 紧急周期订单的应对 89
4.3 物料采购计划：合理的安全库存与采购批量来满足生产需求与降低成本 92
4.3.1 物料计划的三种典型模式 92
4.3.3 合理设定物料的安全库存 97
第5章 缩短生产交期与提升关键资源效率 100
5.1 主计划分解为车间的产出计划 100
5.2 车间周期缩短-基于价值流的分析和改善 103
5.2.1 什么是企业的价值流 103
5.2.2 如何区分企业增值与非增值 103
5.2.3 价值流程图的创立与在企业供应链改善的应用 104
5.3 关键资源的全面效率（OPE）管理模式 113
5.3.1 明确可量化的关键指标是企业经营成功的关键 113
5.3.2 效率的关键指标OPE/OEE构成 114
5.3.3 企业如何有效的提升OPEOEE效率的水平 117
5.3.4 企业有效提升OPE/OEE效率十步法 118
5.4 如何进行人员效率管理 129
5.4.1 什么是人机操作分析 130
5.4.2 人机工程学的思维和发展 130
5.4.3 人机工程学特点 131
5.4.4 人机匹配中人与机工作分配的一般原则 131
5.4.5 人机作业分析的主要过程 132
5.4.6 人机作业分析的用途 133
5.4.7 人机配比案例 133
第6章 成品物流改善方法 138
6.1 成品物流的管理内容，常见问题与改善目标 140
6.1.1 成品销售物流管理的核心内容 140
6.1.2 制造企业销售物流管理存在的常见问题及原因分析 143
6.1.3 制造企业成品物流改善的目标 146
6.2 构建集成的物流组织与多维度的物流绩效 150
6.2.1 构建集成的物流组织 150
6,2.2 五维度的物流绩效测量 156
6.3 物流系统规划 157
6.3.1 成品物流配送网络规划 158
6.3.2 成品运输规划 160
6.3.3 设施和设备规划 162
6.3.4 优化财务管理，推进业财融合 166
6.4 仓储管理提升 168
6.4.1 制造企业与流通企业的仓储管理要求异同 168
6.4.2 自营，租赁和第三方仓储管理的特点 169
6.4.3 仓储作业工时测定与人员需求测算 173
6.5物流服务商管理提升 176
6.5.1物流服务商要素分析 176
6.5.2物流服务商管理要求 177