章 照搬其他企业的成功案例是行不通的
——组织变革通过企业理念×核心竞争力×机制、制度与措施实现
不适合企业的机制、制度与措施毫无意义 _2
不适应企业核心竞争力的机制、制度与措施 _5
强化核心竞争力的机制、制度与措施掌握企业命运 _9
企业理念、核心竞争力及机制、制度与措施三位一体 _12
通过实现企业理念壮大企业 _16
企业理念引导员工自主工作 _18
代表企业社会价值的社外规范 _21
社内规范是企业独有的理想行动指南 _26
社外规范与社内规范伴随企业成长不断演进 _35
不认可社内规范与社外规范，员工无法认真工作 _39
不同成长阶段下企业适合的机制、制度与措施也不同 _41
自上而下？自下而上？ _47
优秀创业者能在具象与抽象之间瞬间转换 _52
组织战略不仅是人才开发，而是以组织开发的视角思考问题 _56
专栏 1 从软银集团董事长孙正义先生处学到的信息收集机制 _60
第二章企业理念与核心竞争力不同，需要的机制、制度与措施也不同
将经营战略与组织战略作为整体来考虑的组织诊断七大视点 _66
瑞可利的机制、制度与措施带来的启示 _91
组织服从战略？战略服从组织？ _109
专栏 2 从迅销集团柳井正先生处学到的“成功与失败的分水岭”_112
第三章 成为优秀企业的思考框架
——找出问题和优势，制定企业需要的机制、制度与措施
找出企业的问题和优势，导向理想企业文化的思考框架 _118
全面挖掘优秀企业文化与不良企业文化 _121
摒弃先入为主的观念，以 KJ 法整理课题 _129
从心理层面深入思考为何采取这样的行动 _134
不拘泥于现状，想象理想企业文化 _137
实现理想的方法源于跳跃性思维 _140
FR 公司的组织变革也始于课题筛选 _143
第四章 优秀企业的机制、制度与措施
——案例学习“FR公司的组织变革”
企业内部要解决的课题堆积如山 _153
打破本部门主义壁垒，迈向全公司共享 _161
明确宣布“我们需要什么样的人”_170
权力下放的大前提——拥有相同的价值观与评估标准 _177
提供给予机会的人事制度和职业规划 _186
促进员工自主分享信息的“流动型知识管理”_197
考核制度是来自经营的强信号 _202
思考如何让表彰效果化 _214
要固化机制、制度与措施就要树立典型 _218
机制失效时找到行不通的真正原因 _226
向发展的组织转变 _231
专栏 3 为实现人与企业的价值交换，日本企业首次引入“优衣库
型 401K”_237
第五章 支撑企业强大的幕后主角是沟通机制
对视野与视角和影响范围的理解是沟通的前提 _242
企业的强大与会议质量密切相关 _248
把握目的和特征，熟练运用 3 种会议 _254
以信息共享为目的的会议需要具备什么 _257
以得出结论为目的的会议需共享推论过程 _263
以发散思维为目的的会议（头脑风暴）需要组织者 _270
有效推进会议的首要原则 _281
思考层次与成果随着日常沟通质量变化 _283
附录 挖掘制定洞察人心的组织战略的5个源头
组织 变革离不开追随者 _291
使个人动力化 _300
不满多来源于尊重需求未得到满足 _305
点燃作为主体性源头的内在动机 _314
实现组织变革的变革管理 _320
后记
通往成功的剧作能力决定成果_330
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