第一篇 HRBP的前世今生
第1章 为什么HR屡遭业务部门吐槽 2
1.1 业务部门眼中HR的五大形象 2
1.1.1 以人力资源管理为工作重点 3
1.1.2 不懂业务不接地气 4
1.1.3 一味强调自己的权力 5
1.1.4 闭门造车只会编写制度 6
1.1.5 主要工作内容是“打杂” 8
1.2 业绩不达标，HR沦为“背锅侠” 9
1.2.1 新人不开单，是HR招聘不给力 10
1.2.2 离职率高，是HR绩效管理不到位 11
1.2.3 业绩完不成，是HR安排的培训太多 12
第2章 从HR到HRBP，架起与业务部门沟通的桥梁 15
2.1 HRBP是什么 15
2.1.1 人力资源三支柱模型 16
2.1.2 HRBP四角色模型 17
2.2 从HR到HRBP的思维升级 21
2.2.1 管控思维向客户思维转变 21
2.2.2 运营思维向经营思维转变 23
2.2.3 被动响应向主动出击转变 25
2.3 从HR到HRBP的能力突破 26
2.3.1 人际链接能力 26
2.3.2 业务理解能力 28
2.3.3 HR专业能力 30
2.3.4 问题解决能力 32
第二篇 业务能力
第3章 HRBP如何才算懂业务 36
3.1 熟悉业务语言 36
3.1.1 基础业务语言 37
3.1.2 特定行业语言 42
3.1.3 团队个性语言 43
3.1.4 构建业务语言学习体系 44
3.2 明确业务流程 47
3.2.1 HRBP应从哪些方面了解业务 48
3.2.2 串联业务知识，形成完整的逻辑链 51
3.3 追踪业务进程 52
3.3.1 对业务目标了然于胸 52
3.3.2 保持沟通，明确阶段性进展 53
3.3.3 可视化管理，目标进度清晰可见 55
第4章 业务诊断：找到业务部门的痛点 58
4.1 诊断商业模式规划 58
4.1.1 绘制简单的业务逻辑图 58
4.1.2 评估商业模式的可行性 61
目 录
V
4.2 诊断战略落地痛点 62
4.2.1 找到问题出现的原因 62
4.2.2 从业务与人性的角度解决问题 66
4.3 诊断业务流程协同 67
4.3.1 如何连接产品和研发 67
4.3.2 主动给出解决方案 69
第三篇 HR能力
第5章 HRBP为业务部门提供综合性人力资源解决方案 72
5.1 规划HR工作重点 72
5.1.1 基础性工作流程化 72
5.1.2 增值性工作集成化 74
5.2 对症下药的招聘策略 75
5.2.1 从供需角度分析人才困境 75
5.2.2 围绕业务做招聘 77
5.2.3 如何降低业务部门的离职率 77
5.3 提升员工的胜任力 80
5.3.1 培训上“云” 80
5.3.2 场景还原式培训 82
5.3.3 培训体系与人才管理相结合 82
5.4 激活绩效管理体系 86
5.4.1 绩效管理是业务部门的命脉 86
5.4.2 是谁在考核员工绩效 89
5.4.3 绩效评价看什么 91
5.4.4 绩效反馈说什么 95
5.5 留住核心人才 97
5.5.1 “充分拉开差距”的激励机制 97
5.5.2 设计好人才发展通道 100
第6章 人才盘点：算好团队人才“账” 105
6.1 人才盘点“盘”哪些人 105
6.1.1 “明星”员工：有才有德的员工 106
6.1.2 “野狗”员工：有才无德的员工 107
6.1.3 “黄牛”员工：任劳任怨的员工 109
6.1.4 “小白兔”员工：有德无才的员工 110
6.2 人才盘点策略 111
6.2.1 组织盘点是人才盘点的基础 112
6.2.2 人才盘点的关键步骤 114
6.2.3 如何识别关键人才 116
6.2.4 警惕人才“误区” 120
6.3 接班人计划 121
6.3.1 核心岗位接班人计划 121
6.3.2 部门经理接班人计划 122
6.3.3 设计企业后备人才管理体系 125
6.3.4 IBM：把员工培养成“将军” 127
第7章 组织诊断：保证健康的组织架构 130
7.1 基于HRBP的组织诊断 130
7.1.1 并非所有组织都适合HRBP 130
7.1.2 诊断思维，透过现象看本质 131
7.1.3 优选方法，找出组织问题 132
7.2 组织诊断4个常用工具 135
7.2.1 韦斯伯德的“六盒模型” 135
7.2.2 麦肯锡的“7S模型” 137
7.2.3 加尔布雷斯的“星型模型” 140
7.2.4 开放系统模型：输入、转换、输出 141
7.3 组织职能分析 142
7.3.1 职能缺失：职能设置存在关键业务能力的缺失 142
7.3.2 职能错位：某部门承担了其他部门要具备的职能 144
目 录
7.3.3 职能弱化：某部门的业务能力不足以支撑业务运行 145
7.3.4 职能交叉：业务分散在两个或者两个以上的部门 147
7.4 组织架构调整 148
7.4.1 组织架构要匹配企业的发展变化 148
7.4.2 组织架构调整比较复杂，应逐步推进 151
7.4.3 模糊组织边界 153
第四篇 管理能力
第8章 员工关系管理：提升员工的主动性 156
8.1 HRBP如何与业务部门沟通 156
8.1.1 以“共赢”为沟通前提 156
8.1.2 找到关键人，建立信任关系 158
8.1.3 CRIB模型：表达“共赢”诉求 159
8.1.4 循序渐进，体现价值 160
8.2 协调业务部门内部矛盾 162
8.2.1 透过现象看本质：找到根本原因 162
8.2.2 通过“搭场子”解决员工的冲突 164
8.2.3 少说命令，学会建议 165
8.2.4 管理员工情绪 166
8.2.5 MECE分析法：4步优化员工关系 168
8.3 拒绝为业务部门“背锅” 170
8.3.1 让业务部门承担起人员管理的责任 170
8.3.2 目标细化，责任到人 171
8.3.3 如何帮助业务部门打开局面 173
第9章 运营管理：为企业运营保驾护航 174
9.1 为运营赋能 174
9.1.1 产品化思路 174
9.1.2 有针对性地提出人力资源解决方案 175
9.1.3 用精细化数据进行人力资源管理 177
9.2 重塑组织能力 179
9.2.1 规划组织能力提升方向 180
9.2.2 激活组织效能 181
9.3 在变革中发挥价值 183
9.3.1 为组织“号脉” 184
9.3.2 承担不同的角色 186
9.3.3 学会任用员工 189
9.3.4 迭代思维推动变革 190
第10章 战略管理：厉害的HRBP，都是战略型的 192
10.1 具备战略眼光 192
10.1.1 做什么：企业的战略定位 192
10.1.2 做成什么样：企业的使命和战略目标 193
10.1.3 怎么做：如何超越竞争对手 194
10.2 为战略实施作出贡献 195
10.2.1 参与企业战略规划讨论 196
10.2.2 做战略执行的“后盾” 196
10.3 推动战略落地 198
10.3.1 做企业经营的促进者 199
10.3.2 做员工绩效的支持者 200
10.3.3 实现战略性薪酬管理 203
10.3.4 用关键目标管理业务 204
第11章 文化管理：为企业注入生命力 207
11.1 企业文化的构成 207
11.1.1 精神文化 208
11.1.2 制度文化 210
11.1.3 物质文化 211
11.2 企业文化的误区 211
目 录
11.2.1 认知误区：对企业文化的认知过于片面 212
11.2.2 提炼误区：小恩小惠≠企业文化 214
11.2.3 推广误区：对挂在墙上的标语说“不” 215
11.2.4 评估误区：归属感与使命感 217
11.3 HRBP如何为企业文化变革赋能 218
11.3.1 价值观取向是招聘的硬指标 218
11.3.2 入职培训要培养价值观认同感 220
11.3.3 将企业价值观融入考核体系 221
11.3.4 建立符合企业价值观的薪酬体系 224
11.3.5 把控企业文化变革全流程 230
附录
附录A HRBP职务说明书 236
附录B HRBP工作流程 238
附录C 2020年度HRBP工作计划书 241
附录D 人才盘点评估表 245
参考文献 248
鄂公网安备 42010302001612号 